一位CEO曾说：“CEO只做两件事，接接电话和打打球。”然而，某医院的一位CIO却说：“我们信息化中最重要的工作是教育工作。”
每每隔一段时间，北京大学的一帮MBA们都会聚在一起吃吃饭、聊聊天。这些MBA同学都经营过或者正在经营着自己的公司，因此在一起谈天的话题，少不了扯到公司的管理上。
其中一位经营IT企业的老总挑起话题：“老板做什么?老板只做两件事”。当一桌人都将视线转看向他时，他却慢条斯理地弹弹烟灰，才说：“就是接接电话和打打球”。
另一位曾经服务于企业管理软件以及管理咨询公司的信息化专家接过话茬：“这是最理想的状态，但这个前提是把企业管好。现在很多中小企业的兴奋点，仍在于如何把握住每个商机，而不是内部管理”。经营某网站的老总接着说：“我们公司有运营总监，他就是我们最好的‘ERP’。”一听到“ERP”这词，来自海南的一位老总摸摸自己的光头说：“我们不太相信那个(ERP)，我们的企业都是自己打拼出来的”。
像这样的言论不仅仅限于这样的场合。最近，北京人民医院信息化的资深专家何雨生，在给卫生部起草的“国家卫生信息化建设的建议白皮书”中，其中就有两部分内容谈到这一点，即新的管理方法对信息化的影响。
有关的研究机构也同样在关注这样的话题。每年Gartener公司都会对这一点进行调研总结，并发布所谓的管理成熟度曲线。然而，在国内很少有这样的研究。
以医疗行业为例。曾有个别医院院长对CIO说：“我非常支持你信息化，我给了你这么多钱了，做不好我可撤了你啊!”这时，胆子大的CIO赶紧会说：“你现在就撤了我吧，我肯定干不好”。对于管理与信息化的微妙关系，这不仅仅成为国内信息化的最大问题，在国外包括美国在内的许多国家，信息化的最大问题仍然是管理。
CIO的“强势”有赖于管理制度，而这种制度最终又取决于CEO的关注点。在河北滦县，有一家令本县非常骄傲的公司—冀东物贸集团。这家公司主要销售各种类型的汽车，在全国有近百家下属公司，每月销售量近11500台。在2004年底的时候，该公司已经零星地上了一些系统。由于各分公司上的系统相对独立，集团内部很难对信息进行共享。公司老总对财务、整车、配件、消费贷款和资金管理等十分头疼。在这样的背景下，公司经过多方权衡，最终选定金蝶的集团网络软件管理信息系统。在经过前后两年多的信息化建设后，公司老总通过目前应用的系统，能够及时查看财务信息、整车及配件销售数量等。
在信息化项目实施过程中，公司下了决心将信息化做好。并成立了以公司老总为首的信息化领导小组，由老总牵头，副总经理直接管理，并由财务综合部主任兼任信息中心主任负责具体事务，虽然在项目实施时有加班加点地情况，但系统实施下来，公司老总从往日的混沌管理中挣脱出来，他甚至将自己的办公地点搬到了北京。
2006年在大连召开的全国医疗系息化培训会上，某医院的信息化专家在会上大声说：“我们信息化中最重要的工作是教育工作，医院这些院长和主管，他们需要认识信息化”。顿时，全场哗然。
这位专家激昂的言辞背后其实透露着，许多公司的最高层还未意识到信息化最终的受益者是老板。那些说自己公司太小的老板其实心里也在捣鼓：“为什么每天躬耕于事，却不能像其他老板那样，每天接接电话，打打球呢?”（X229）
