实施ERP项目的过程经常给人带来如闭门造车的感觉。然而究竟是什么原因造成了混乱的场面?是实施顾问?是实施ERP的企业自身?还是企业的高层决策者?笔者认为，ERP实施中出现混乱的主要原因有如下几个：
①没有搭建一个好的班子
任何事情都是以人为先，没有人什么都谈不上。一位企业管理的培训讲师讲的好：企业的“企”字，如果没有“人”，也就停“止”了，而ERP项目实施开始的第一个实质性事务就是成立一个项目小组。项目小组的执行力直接影响着ERP项目的整体效率，是成功还是失败，关键在于项目成员的合理配置、人员选拔、明确的分工以及项目组的主次关系。
笔者参与的一次Mapics项目实施，就没有搭建有执行力的项目组织，也没有明确的分工与落实成员职责，项目开始实施那天，一位分管业务的副总经理到现场将一位顾问向员工们介绍了一下，没有宣布项目小组成员的名单，也没有公布项目的负责人，这样一个所谓的项目启动会议就草草结束。
事实上在搭建班子的同时，召开一次成功的项目启动会议有这样几个意义：
a.对于客户企业的高层决策者来说，这是一次统一思想、建立信心、扫除未来实施ERP项目障碍的过程。
b.对于项目的负责人来说，这是一次公司向其正式授权的机会，同时也明确了项目负责人的责任与权力。
c.让各个部门与项目小组成员在这次会议上明确项目该如何实施，宣布项目实施计划，项目成员的职责与工作分配等事情。
②培训缺乏有效的方法
很多公司对员工培训时都是从各个部门抓几个人过来，临时通知他们要进行ERP操作培训，这些参加培训的人有的半途走人，有的开小差，最后剩下的廖廖无几。因此每次培训都会听到这样的声音：
ERP我懂都不懂，叫我培训什么?现在是生产忙的时候，还这么一些屁事，不如干点实事来点实在一点;他们研发部门培训跟我们部门又没关系，关我们什么事，培训简直是浪费时间;培训不是用英语就是专业术语，我看也看不懂，听也听不懂，培训了半天，还是一头雾水……
实际上，培训不仅仅是教用户如何用系统，难的是如何教用户树立起ERP基本的观念和将企业业务流程在系统中实现。培训需要分层次，可以分为高中层干部及项目小组、关键用户、最终用户的培训，制定明确的培训计划，严格按计划来进行培训，培训要切合实际，最好跟企业的实际结合，而且培训要进行考核，实操或者考核才能反映培训的效果。
③缺乏一个有影响力的主导者
实施ERP还需要一个有影响力、能够调动各方资源的主导者。主导者的素质方面要求比较高,需要熟悉ERP的基础理论,对公司整体业务有较深的了解,而且熟悉电脑基础知识。而笔者参与的项目实施却从外部招聘了一个人,他完全不了解企业的实际需求,对企业的流程也不熟悉,即使有了最高层的授权,项目却不一定会成功。
④领导重视程度不够
ERP实施是“一把手”工程，然而要真正落实到实处。主管领导不能只放下一句话：“反正是某某某负责，你们找他就行了”，然后开车视察一圈就完事大吉。
ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，这些工作就需要“一把手”领导的支持。因为在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的“一把手”，所以“一把手”不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上，每天上下班准时开关机，就说明对信息化有决心;一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，作为榜样，真正带动大家与项目互动起来。
⑤缺乏沟通与协作
笔者参与的项目已经启动一个多月了，却没有看见项目小组正式开一次会，只看见新招来的项目负责人在跳独舞。电影《少林足球》中有一句经典台词：球，不是一个人踢的。既然不是一个人踢，团队员工就要认识与自己一起踢球的伙伴，并且知道他们每一个人具体负责哪一个位置，主要做什么，是前锋还是后卫。
一天，一个部门经理突然跑来说：我都不知道今天要培训，怎么不事先通知我呢?这反映出部门之间缺乏协作的问题——本来在系统里做BOM清单时需要同时对工艺流程和工序制作，然而研发部与PE部门互相推委，部门经理之间开始打太极，推来推去,最后不了了之，实施进度一拖再拖。
⑥主体意识不强
实施顾问每次来公司，全体员工都有一番繁忙景象;而当顾问走的时候，员工们又显得很闲。顾问在的时候，员工们能够按项目布置有计划进行工作，当顾问走了，员工们都不知道自己该做什么。这样下去，企业缺乏主体意识，认为自己给了钱，剩下的就是顾问的事情了，而我们只需要坐享其成，等待信息化成功的好消息，这样的想法大缪特缪。
企业在ERP项目实施中一定要树立主体意识，全员参与，分工合作，与顾问一起互动沟通，积极主动地去完成项目中分配的任务及工作事项。
总而言之，ERP实施是一场混战，企业要有充分的准备，有执行力的组织结构，有影响力的主导者，高效的项目团队，有良好的沟通渠道、部门协作，具备主人翁的责任感、高层领导的高度重视与积极参与，才能使ERP项目朝着一个良好的、健康的方向开展。（X229）
