最近笔者所在的企业，接到不少经销商的电话，诉苦、气愤、无奈的言语充斥在耳边，无不是围绕企业员工离职的话题，有的被“恶意”挖走、有的另开炉灶、更有甚者群体而走之，让公司业务处于瘫痪状态，如果这种现象频繁出现无疑对成长中的经销商来说是一个打击。
痛定思痛、有病治病，笔者给各位一一道来
在和经销商沟通的过程中得知，绝大部分离职人员因为薪水不满意，少部分因为没有发展空间，对于这些问题其实应该是企业人力资源部门应该解决的，因此正确认识人力资源管理对于企业的作用和意义，是经销商刻不容缓的工作重点。
在中国经济腾飞的浪潮中，经销商以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。然而，随着企业的发展、规模的壮大，经销商又面临着新的危机——人才的危机。经销商的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。
因此正确认识人力资源的现状和其重要性，是经销商做强、做大的基础：
经销商大军中存在的若干问题：
（一）经销商的自身问题
1、经销商的管理权力缺乏制约
经销商大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
2、经销商大军中素质参差不齐
（1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。
（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是经销商主的一块心病。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
（二）机构设置不合理，缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数经销商没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
（三）强调管理，激励手段单一
大多数经销商过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
（四）薪酬管理误区
经销商在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由老板一个人来制定本企业的薪酬制度。
（五）经销商的培训开发态度不正确
一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，经销商在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。
（六）经销商的人员流失严重并缺乏控制
经销商大军中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
（七）经销商资源匮乏，难以网罗人才
很多正在发展之中的经销商内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得经销商无法在人才招聘上取得大的突破。
1
2
下一页>>
