吴大为（均瑶集团信息总监）
王以斌（恒源祥集团信息总监）
胡军容（金蝶华东区咨询总监）
核心竞争力的是是非非
吴大为：核心竞争力这些年大家谈得挺多了，虽然很多人天天在谈，但对核心竞争力并没有真正的理解。其实我原来对核心竞争力也不是很清楚，前一段时间看了余世唯的讲座，他的原话我没记住。我认为余世维的观点有点偏激，他认为核心竞争力必须是独有的，别人不能模仿的。但是我感觉现在这个社会，完全不能被人模仿几乎没有。比如，DVD设了6个区，不照样盗版吗；像华为，他的文化核心是狼文化，其实这种文化在中国早就有了，起源于蒙古，你说这是他独有的吗，不是，但是他运用了并且效果不错。我理解的核心竞争力是人无我有，人有我强。
对于核心竞争力，国内好多企业流于形式和口号。我所工作过的每一个企业都在提核心竞争力，这些年我一直都想这个问题，没发现我们的核心竞争力到底在哪里。人无我有，这几乎没做到；人有我强，好像有强的地方，但你说确实是很核心的东西吗？也未必。
胡军容：核心竞争力我就概括成一个词：差异化。以三星为例，三星为什么发展这么快？诺基亚和摩托罗拉强调技术领先，他们都有自己很大的研发体系，三星本来就起步晚、起点低，如果也跟他们一样从头开始做研发，我想三星不会后来者居上。三星聪明就聪明在放弃了核心技术的研发，而是全部购买，把买来的技术再在生产的实际过程中做深入研究和创新。这样不仅节省了时间，而且节约了成本。在手机领域，三星仍然创造了很多个第一，比如手机的评测标准，三星占了17项，诺基亚占了4项，摩托罗拉只有1项。三星在全球有13个研发事业部，针对不同的客户群设计不同的手机。手机的样子是很容易模仿的，但是设计创新能力是模仿不了的，这是他跟别的公司的差异点。比如东方希望集团，原来主业是饲料，最近进入铝业。跟国外的铝业企业相比，东方希望在技术、资金、人才方面不占优势，它为何要铤而走险呢？东方希望想到了一条特别的产业链，从大草原收集的牛粪供给发电厂发电，发电厂供电给铝业，然后铝业生产电解铝和氨基酸，氨基酸是饲料中非常重要的元素，这样形成的产业链使东方希望在成本上具备了核心竞争力。东方希望投资铝厂，1年就投产并回收了投资，而别人需要三年。当时建厂的时候是最冷的时候，他们买了100万平方米的大棚，借助大棚的温室效应，以最快的速度建成投产。通过比别人更快、更省，东方希望打造了自己的核心竞争力。
王以斌：对于核心竞争力，我很赞同张维迎教授的说法：企业的核心竞争力，就是别的企业‘学’不走，企业人才流动‘带’不走，市面上花钱‘买’不来的竞争优势。那么什么才能成为企业的核心竞争力呢？我认为著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商业评论》上发表的著名文章《企业的核心竞争力》一针见血，文章指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。因此，我认为企业的核心竞争力是企业内沉淀下来的知识和资源管理能力。这两者之间存在辨证关系，企业核心竞争力的取得与核心资源有着直接的关系，而核心资源并不会自动转化为核心竞争力，需要运用知识进行管理。知识和资源管理能力也是目前恒源祥所追求的核心竞争力。
核心竞争力是空中楼阁？
王以斌：如果不制定相应的战略和组织保证，核心竞争力很容易成为空中楼阁，遥不可及。为此，恒源祥制定了两个战略和四个组织保证，确保核心竞争力的落到实处。这可不是拍脑袋想出来的，当时集团总经理刘瑞琪先生亲自给集团中高层领导者培训了三天，然后组织讨论了一个星期，才定下来的。同时，这些也都围绕一个核心：恒源祥把自己定位于拥有品牌的战略管理顾问公司。在国内纺织企业中，这样的定位可谓独树一帜。然而恒源祥也是被逼上梁山的。以前恒源祥隶属于万象集团，后来经过MPO，恒源祥才换得自由身。由于资产规模的限制，如果再从制造一步步做起，恒源祥很难在众多企业中脱颖而出。于是，恒源祥不走寻常路，选择了从经营品牌到品牌经营的方向，我们很清楚恒源祥这块金字招牌才是我们最核心的资源。
恒源祥的战略
全国化：恒源祥的目标市场是国内，虽然现在已经渗透到全国90％的市场，但是要在中国市场真正沉下去，还有许多工作要做，比如在三级市场还有空白。
差异化：虚拟品牌运营，这是恒源祥差异化的核心所在。这样的优势是项目运作成本低，赋予企业很高的灵活性。通过品牌运作，恒源祥可以低成本进入某个领域，可以灵活地选择进入或退出。但这并意味恒源祥会变成大染缸，恒源祥一条根本原则是所有的业务必须跟羊毛有关。因此，恒源祥形成了国内最完整的羊毛产业链。
恒源祥的组织保证
协同：由于虚拟品牌运营的业务模式，在制造方面恒源祥采用虚拟制造，除了4家核心工厂外，还有100家特许加盟的工厂，1000家经销商，6000家网点，恒源祥跟他们没有任何股权关系。这样一来，协同管理就很重要。如何实现呢？现有的股权状况下，直接管理不可能。恒源祥现在采用特许经营地理信息系统来防止各地窜货；在各省市成立联合体分会，由他们自己推选会长，协调相互间的关系；变管理为主动为他们提供服务。而这一切又都是在协同管理平台上实现的。恒源祥信息化的定位就是协同。在协同管理平台统一规划下，信息发布系统、客户管理系统、辅助决策系统、特许加盟JIS系统，通过一根总线串连在一起，实现了随时随地办公，无边界管理。这里可以举一个小例子，拍卖世界上最细的羊毛。由于拍卖涉及1000万人民币，集团领导对此也很谨慎。于是集团决定通过信息发布系统，给所有的经销商群发短信，征求经销商的建议。短信设置了赞同与否的选项，他们的答案可以直接到我们的邮箱，而我们的邮箱对答案进行自动分析，只用了2个小时的时间就完成了整个决策过程。
放大：整合资源，使1＋1>2放大，这是恒源祥做一切事情的宗旨。比如，恒源祥赞助《同一首歌》栏目，就是考虑到两者覆盖的群体的一致性，这样才能产生1＋1>2的叠加效应。
传播：品牌是消费者对你的认同，为此恒源祥通过持续地整合营销，传播自己的品牌。
变现：这里不是单纯指资产转变为现金的能力，而是指用无形资产覆盖有形资产，达到四两拨千斤的效果。
协同、放大、传播、变现保证了恒源祥战略的实现，促使恒源祥朝着核心竞争力的方向迈进。
吴大为：我想从我的部门的核心竞争力角度来谈。在单位里面，大家都说我的部门是最团结、最有战斗力的团队。为什么呢？我想这就是我们部门的核心竞争力。一个部门只有具有核心竞争力，才能留住人才，才能培养出人才。上海这么大的一个码头，很多跨国公司，我们凭什么留住人才呢？许以高官和高薪吗？这一招大家都会，我们能给，别人比我们给得更高。靠事业吗？我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后，觉得只能靠感情，这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候，我用了1年的时间，与同事沟通感情。由于领导换得太频繁，大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公，我在里面，同事在外面，外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的，我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的，整天鞭打士兵，这样的队伍没有战斗力，最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢？为了创造跟大家接触的机会，首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室，有什么事情，可以到我办公室来谈。如果在一起办公，你老是去找领导，别人会以为你去跟领导套近乎呢，有些事同事就不会主动找我。另外，我也不希望有人打小报告，我希望大家有问题能自己沟通解决。我直接告诉同事最好当我不存在，这也许是管理的最高境界。刚上任不久，有一个员工找我谈话，反映1个月才拿1000块，许多比他进来晚的同事的工资都比他高。当时我觉得这是跟大家拉进感情的好时机。我就到财务去调查，确实是这样。现在在社会上IT工作人员的工资是比较高的。我跟董事长反映了这个情况，董事长在了解了情况之后，对IT部门人员工资进行了普调。大家都很感谢我，说要请我吃饭，我说我请大家吃饭。其实钱并不是最重要的，我说你们要是因为钱谢我，我不接受，因为那钱不是我给的，是董事长给的，你们应该谢他。如果你们感谢我对你们的关心，那我接受。就这样，慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候，自己也在成长，也在积累经验。
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