拆分对信息化推进不利
大多数企业的信息部门人手本来就不多，拆分后，力量会被分散了，更不能适应日后不断扩大的业务发展的需要。拆分后，大家考虑问题的立场不同了，各为其主，沟通会更困难，对信息化的进一步推进不利。
应该不断壮大信息部门，建立不同的攻关或课题小组，小组间还要定期进行人员轮换。这样做才能让信息部门的人员考虑问题时更全面，每位员工都要成为多面手，相互取长补短，通过相互间的不断了解和配合，更能团结一致地应对各种可能遇到的困难，更有利于企业的发展。(陈郁中)
缩短信息部门与业务的距离
信息部门在华利达公司中只是一个从属于主业的服务部门，随着公司成立了品牌、销售和产品三大中心，并各自独立运营，信息部门的服务情况也已经有很大程度上的改变，信息部门分拆分别隶属于三大中心，这样有利于缩短了信息部门与业务中心之间的距离，对促进主业发展可以提供更切合实际的服务。(王日相)
分拆导致成本增加
如果想充分发挥信息部门的合力作用，那么以不拆为佳。如果只是简单地做些基本维护，拆也未必不可取。从实践来看，简单的维护可以由信息部门派驻上班，减少沟通环节，提高工作效率。
但是，涉及到基础建设、项目开发、重大应用上线、系统改造等，那么发挥信息技术部门的整体力量更有利于开展工作。还有一个不可回避的事实是，如果拆了，必然导致总体人员的增加，从企业的成本考虑，不是一件好事。(蔡镇荣)
可能出现1＋1＋1<3
信息部门只是停留在简单地为企业提供IT系统建设的单一功能情况下，也还是不分拆的好。分成小单位，工作目标不尽一致，权责不一样，利益也不完全一致，很可能出现1＋1＋1<3的事情。 分拆只是形式上缩短了IT与业务之间的距离，不分拆也可贴近与业务的距离，而且还可跳出局部区域，获得更大的观察视野。(冯卫)
考虑协同工作
分拆后IT技术力量削弱了；各中心以后将更多地考虑本中心的利益,无法协同工作、有效利用资源；拆后信息部门将无法有效掌握各种信息、动态，易造成决策失误；当集团技术开发新的系统需要时，人员很难聚集。
为了各中心的管理需要，可以在信息部门内设立工作室，各自对口服务。这样将会聚散两便。(殷龙生)
同一信息平台效率最高
品牌、销售、产品三个中心的组建必然带来管理模式的调整，管理模式的变化对信息化需求也不一样。品牌关注的是产品质量、成本员工责任意识、企业文化等因素，销售关注的是产品结构、产品盈利能力。只有盈利能力强的产品，市场才可以做大，产品关注的是开发、生产、原料、工艺等，三者既相互独立又相互依存。
资金流、物流、信息流形成一个完整链条，前后呼应，相互关联。信息部门面对这样的需求，重新整合信息资源存储结构、处理规则、分类传输的任务量很大。
信息平台的共享属性决定了，三个中心在同一个信息环境下运作的效率最高，三个中心虽然是独立的，企业却是一个整体，信息环境是和企业并存的。
信息部门拆分以后会出现各自为政，重复建设的情况，将导致企业智力资源、信息资源、资金效率低下。(赵元旭)
分工不分家
能否分工不分家呢？即仍是一个职能部门，既负责人员管理和绩效考评，也负责整体业务的设计、实施。
平时分开，急时集中。在业务上分开服务，方便对口服务，也有利竞争，有利于业绩考核。这也不会影响信息部门的整体效率。(周建华)
信息部门是一盘棋
信息部门为整个集团做IT服务，应该定位于集团公司内的所有IT规划、实施和运行维护。目前公司既然有制造、有销售，当然也也会有售后服务，而不论哪个环节都离不开信息部门。
在不分拆的情况下，要有所变化，可以细分成若干工作小组，工作起来针对性强，有条不紊，整个部门一盘棋，效果应该更好。(赵文香)
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