专业性的经营机构
“环形组织”的外层是专业性的经营机构。这些机构依托企业集团的核心能力，适应企业外部环境的变化，像东经集团顾问、美国斯坦福大学谢德荪教授所讲的那样与外部供应链上的其他企业形成战略生态系统，为顾客创造价值，参与不同的产业竞争。
“环形组织”结构的优点
通过管理资源共享和业务流程共享有效降低管理成本。
由于共享管理资源和业务流程，整个企业集团就成为一个“聚集型”有机体，不像纯粹的投资控股那样仅仅有一条资本纽带，而是有更多的联系脉络。同时，也克服了子公司独立性过强容易产生的离心倾向。
由于共享业务流程的存在，使得能力聚集有了一个载体，能够形成企业在竞争中得以立足核心能力。
基于这样一种思考，我们不单不打算拆分信息部门，而且拟将信息部门更名为管理工程部，并划归作为“中环”的运营中心管辖，承担着信息系统建设、信息平台维护、知识积累的重要使命。
如果华利达公司不希望品牌、销售和产品三大“利润中心”各自为政，成为互不相干的“独立”公司的话，建议不要拆分信息部门，形成“中心”与总公司之间的统分结合的经营管理体系，应该是比较好的选择。
分不分只是一种形式
谢广军
北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任
信息部门如果要分的话，可以从技术层面分拆，也可以从行政层面上来分拆。如果从技术层面划分，一般应该分成开发、维护运行、数据中心，也可以按行政部门划分来分拆。但分拆后的原则是形散而神不散。
信息部门的定位：信息中心提供技术服务，但不只是技术服务。
从信息部门的功能与角色定位来讲，不应只是一个技术服务部门，更应该是一个管理职能部门。其更重要的职能与使命有业务流程的梳理，有业务流程规划的职能，有企业基础数据的维护，有企业数据标准的管理，提供决策支持。
如果只把信息中心当成一个技术部门，那只是把信息化当成替代手工操作的工具，信息化的真正作用并没有发挥出来。现在已经有的公司把信息中心改名叫“流程改造与信息管理部”，这应该是一个很好的启示。
当前处境的原因是没有重视信息化效果的展现
“整体规划，分步实施”已经成为信息化毋庸置疑的方法论了。从案例中可以看到，王卫国还有很多想做的事还没有做。
他可能才走完了信息化的二步，那就是业务实现阶段，与管理提升阶段，业务部门的工作效率得到了提高，劳动强度也会降低，部门管理得到了提升，他只得到了中层以下使用者的认可与支持。
至于决策支持，大部分CIO都会选择最后实施，从王卫国这个例子看来，信息化的成果还没有被领导层认可，很多企业信息化建设中都会存在这个问题，值得深思。
信息部门公司化前途未卜
王卫国的一个目标是信息部门公司化。信息部门门公司化，有不少成功的案例，如一些肉类加工企业、钢铁类企业等，信息中心转型为软件公司，对内、对外同时提供服务，或“反包”一些内部开发业务、服务业务，这时信息部门就成了一个“利润”中心。但大多数还是依赖于公司内部关联交易，不是真正的市场化公司，也不一定有什么生命力。
“利润中心制”不是新创举，也不一定适合所有的业务和职能部门。信息部门在企业中，应该更多地扮演服务和管理类型的角色，信息中心的工作效果也不能很精确地用“利润”来衡量，作为为领导提供决策支持部门，不知道如何去和老板们“结算”。
如果真的市场化了，对母公司的信息化业务的近水楼台的优势也必然失去，信息部门的生存就出现了挑战。按照王卫国的设想，可以为三大中心提供“使用付费”式的服务，这样三大中心也就有了自己的选择，这三大中心，可以选择信息部门的服务，也可以不选择信息部门的服务，或者干脆再成立自己的信息中心或叫计算机室，王卫国的处境就会很尴尬。
以变应变，别无选择
动荡不安，市场在变；市场策略、渠道模式，企业在变；MRP、MRPII、ERP、CRM、SCM、DSS信息化理论在变；VB、 Java、.NET计算机技术在变；人也在变。“不变的是变化本身”，信息化的环境每时每刻都在发生着变化。企业信息化本来就是为应对种种变化应运而生的。以变应变，王卫国别无选择。
形散而神不散，以不变应万变
信息部门如果要分的话，可以从技术层面分拆，也可以从行政层面上来分拆。如果从技术层面划分，一般应该分成开发、维护运行、数据中心，也可以按行政部门划分来分拆。但分拆后的原则是形散而神不散。
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