如果将信息部门由一套班子拆分成三套小班子，将不得不增加人员以满足各中心的需要，成本会增加、资源会分散。
华利达公司正在召开一次重要会议，议题是讨论公司信息部门的命运，是维持现在的合一状态呢？还是将其一分为三？公司内包括董事长陈新生在内的几位高层悉数到会，听取CIO王卫国的陈述。
华利达是一家从事消费电子产品制造和销售的国内企业。面对近几年来动荡不安的市场环境，公司也在不断求变，市场策略、渠道模式随之不断转型。两个月前，公司刚刚进行了一次重大的战略调整，成立品牌、销售和产品三大中心，以“利润中心制”为原则，各自独立运营。
这个调整完成之后，信息部门的组织结构调整就提上了董事会的议事日程。
在王卫国陈述之前，其他几位领导也谈了自己的想法。有人提出，在公司业务一分为三的情况下，信息部门也应该分拆，分别隶属于三大中心。这样缩短了IT与业务之间的距离，有助于IT更好地为各中心的业务服务。有人认为，分拆有利于在IT之内形成一种竞争的气氛，促进IT自身的提高。
但作为CIO的王卫国显然不希望部门被一分为三。实际上，他好久之前就一直在思索着信息部门的定位问题。
几年来，王卫国带领着信息部门，从只有他一个“光杆司令”，发展到现在几十人的规模，其间出色地完成了公司的所有IT规划、实施和运维任务，成为公司内一个重要的部门。因此，王卫国对部门的前途非常在乎。为了做好这次陈述和汇报，他与两名助手整整准备了一周。这次汇报将决定信息部门未来是分还是不分？如果不分，信息部门该如何重新定位？
虽然这两年王卫国带领信息部门为公司构建了完整的信息系统，并得到一致认可。但内部的认可并没有让王卫国停止寻找信息部门支撑公司发展的最佳模式。他认为，信息部门应该有提供信息应用服务的职能，这样不仅能够达成自给自足的目标，还能很好地留住骨干。
但是，公司过去的业务模式使他无法实现这一想法。这次的组织重组正好给部门改革发展模式提供了一个契机。王卫国的想法是：由于三大中心要独立运作，信息部门作为集团的一个职能部门需要同时服务于三个中心，我们正好可以与它们实行“使用付费”的模式，按照市场合同做事，并顺理成章地从对内服务延展到对外经营。
王卫国之所以不希望信息部门分拆，还有另外的理由。他认为，公司所处的市场竞争非常激烈，变化也很快。如果没有及时全面的信息，整个集团公司层面无异于瞎子过河，非常危险。公司以前就有过因为市场信息研究不充分而转型失败的先例。
“信息部门不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的信息资讯。”王卫国在会上说，他认为不分拆更有利于信息部门集中力量做好这个工作。
此外，王卫国还觉得，如果将信息部门由一套班子拆分成三套小班子，将不得不增加人员以满足各中心的需要，成本会增加、资源会分散。
而信息部门如果不拆分，若某中心需要在非常短的时间内系统开发上线，信息部门就可以根据轻重缓急，集中兵力攻关，确保在最短时间内把系统上线，为公司争取宝贵的时间。如果分拆信息部门，大家各为其主，就很难协作，系统上线的时间只能受制于各中心的人力和能力。
王卫国充分地陈述了自己的意见后，董事长陈新生陷入了沉思：到底分还是不分呢？(张述冠)
强化信息部门功能，建立“环形组织”
张西振
东经控股集团有限公司总裁助理
如果华利达公司不希望品牌、销售和产品三大“利润中心”各自为政，成为互不相干的“独立”公司的话，建议不要拆分信息部门，形成“中心”与总公司之间的统分结合的经营管理体系，应该是比较好的选择。
华利达公司战略调整方案正巧与我们东经集团的调整方案相一致，我们关于建立“环形组织”的一些探索也许可以供华利达公司决策参考。
从企业为什么存在开始
“环形组织”的构想是从思考“企业为什么存在”这个问题提出来的。工业社会早期产生的纵向一体化企业组织，其存在的理由是以较低的管理成本替代较高的交易成本，也就是以“企业”替代“市场”，尽可能地使交易内部化。福特汽车从矿山开采到炼钢，到制作零件再到组装汽车，甚至还拥有一个生产专用牛皮的养牛场，就是基于这个理由建立起来的。
随着以信息技术为代表的新技术革命的到来，交易成本急剧下降，“企业”替代“市场”的理由越来越不充分。纵向一体化的大型企业组织存在的理由越来越受到挑战，企业开始走向核心化，虚拟经营、供应链管理成为时髦。与经营环境的动态不确定性程度加大相呼应，企业经营战略也需要动态调整。恐龙型大企业在竞争中不再具有绝对优势，相反，大企业管理成本高于中小企业已经成为不争得事实，出现了规模效益递减的“反常”现象。
可是，企业真的会越来越小吗？如果这种趋势真的会发生，那么“小”到什么程度才是极限？“一个人的企业”即便是可能的，会成为主流吗？从直觉上看，这也是不可能发生的事情。
事实上，企业小型化对管理成本的降低作用是有极限的，企业规模小到一定程度，其管理成本不但不再下降，反而会上升。
企业规模过小，管理资源（例如人力资源）配备就会成为难题，要么管理成本居高不下，要么出现管理工作“业余化”。
因此，在新时代，企业为什么存在的问题，其核心就是管理成本降低的问题。
如何将大企业的专业化管理与小企业应对环境变动的灵活性结合起来？如何将管理成本降低而又不损害管理质量（管理综合成本最低）？可能是组织结构创新的一个突破口。降低管理成本可能是企业竞争力的一个新的源泉。
而降低管理成本的一个重要思路就是“共享”：基础管理共享、业务流程共享、经营管理知识共享……
去年年初，我们东经公司就开始思考这个问题，并发展出建立“环形组织”的思路。
“环形组织”的最内层是“中枢管理层”，是总裁直接领导下的各职能管理部门，例如财务管理、人力资源管理、行政管理等……由于是“共享”性质的管理资源，不妨配置得较为“豪华”一点，其成本也能“摊薄”。甚至，这些管理部门可以由专业化的专家队伍来充任，逐步发展为专业化的管理公司。不但对一个企业集团内部进行管理支持，还可以向供应链上的供应商、客户等提供管理支持，成为一个更大圈子的管理支持者，使得整个供应链上的各企业管理成本都相应地降低，从而提升整个供应链的竞争力。
共享业务流程
“环形组织”的中间层次是共享业务流程。以我们东经集团为例，就是定单处理、采购管理、供应商管理、物流配送管理、质量管理等专业化的，可以共享的专业业务流程，更重要的是，这些共享业务流程一定是建立在信息化的基础之上的，因此，我们东经集团由CIO兼任运营中心总监，负责建立一个作为“环形组织”中间一环的供应链管理信息化平台，试图让可以共享的专业业务流程在信息系统的支持下充分专业化和共享化，成为集团的共同能力基础。这样一来，每一个子公司都不需要重复建设此类机构和形成此类能力，避免处理此类繁琐的工作。这种类似于“业务流程外包”的方式有利于从更大程度上降低管理成本。
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