ERP系统帮助子公司数量多达120家的南车集团大大提升了效率并降低了成本，但该集团副总会计师王研认为更关键的是与之相应的管理理念和流程。
全国铁路第六次大面积提速将从2007年4月18日起实施，这是我国首次在重点城市群之间开行时速200公里以上、高密度的城际快速客车。与此同时，中国南车集团公司时速200公里及以上的国产化动车组也将在此次提速中投入使用。
中国是世界上最大的机车市场，基本上由原中国铁路机车车辆工业总公司一统天下。2000年引入竞争机制，依据地域划分出南车集团和北车集团两大国有独资集团公司。南车集团给自己制定了2010年进入全球轨道交通装备行业前五强的战略目标。南车集团下属27个子企业，分布在全国10个省、市，如果算上三四级甚至更下一级企业，子企业总数多达120家左右；其电力机车产量已居世界第一，内燃机车产量跃居世界第二，铁路客车和货车的产量也进入世界前五强，制造能力已经处于领先地位；但在参与国内外竞争的同时，国内天然的低成本优势正在逐渐减弱，寻找更精细化的管理手段就成为南车集团发展的明确需求。
最近3年，南车集团的业绩都有了大幅度提高，2004年实现销售收入175亿元人民币，同比增长23.7％，当年一举拿下的城市轨道交通装备订单占全国市场总额的72％；2005年，全年实现销售收入215.3亿元人民币，比“十五”之初整整翻了一番。“这主要得益于由信息化建设推动的管理水平的不断提升。”南车集团副总会计师王研这样总结。
先消灭信息孤岛
南车集团所处的机车行业，产业链很长，采购领域从钢铁、铝合金、不锈钢到客车用的布、木头，乃至冰箱、彩电等生活用品都要涉及，一旦有一个产业发生问题，便会影响到企业的正常发展，生存环境非常复杂。总成本的70％是材料和配件，因此，要想节约成本，材料和配件就成为首当其冲的管控目标。
财务部门是成本控制的核心部门，尽管南车集团财务系统的数字化从1985年开始到1999年就基本完成了，但在2001年以前，南车集团的财务部门依然无法及时、准确地获知物流系统的数据，因为南车集团内部的数据系统类似于诸侯割据，财务系统用一套软件，物资处用一套软件，生产处搞配件又用一套软件，各算各的账。每年财务部门要处理的数据中量最大的是来自物流系统采购材料、支出材料的料票。在此情况下，王研提出先对财务和物流两大系统进行整合的建议。
2001年以前，所有账目到不了仓库、车间里。每个子公司的会计每月都干什么？就是打票、对票，把各个车间的领料分开，分开之后数字还得对上，而且完全是手工，一个采购员管一本账，各管各的，财务部拿到的物料信息不可能是第一手信息。集团的原材料采购成本依然只能像以前计划经济时期那样实行计划价。“对所有采购回来的物料和产品，集团公司都要定一个计划价，这个计划价随市场上物价的变化一年或几年调一次，内部领料都按计划价记账，事后核算实际成本，然后和计划成本作对比，差异高低超过5％的时候，就调一次计划价。集团公司依照计划价跟实际成本的价格按照百分之几调计划价，每一年调整计划价是非常重的任务，而且每年都得调。”南车集团公司财务部副部长刘江介绍道。
在集团范围内采用了金蝶的K/3财务物流一体化系统__之后，集团内的信息孤岛问题得到了有效解决。从采购单开始，采购部门把数据输进去让大家共享，到货以后，根据采购单，仓库收料，然后入库，一直到最后出凭证，整个流程都由一个指定的数据员负责数据的录入，数据流一目了然。比如，某个库房的库存已经超过最高库存，但同时还在采购订货，那就是占用资金问题。过去手工做法很难查，不容易查到每一笔价格是多少，现在打开系统就可以查清楚，信息完全透明，任何一个领导都可以随时随地查询。
“对财务部门而言，最重要的就是在财务核算中和其他部门的协作。有效地消灭集团内部的信息孤岛是下一步提升成本管理水平的关键。”王研说。
软着陆是关键
“上ERP系统意味着部分财务人员要离岗，这其实是财务人员自掘坟墓的过程，因此必须注意向下推行的方法，要软着陆。”王研说。为此，南车集团在借力ERP改善成本管理的时候并没有采取一步到位的快速策略，而是特意先挑选了自愿性强、IT基础扎实的子公司进行试点，成功之后再大范围地推广。
石家庄车辆厂就是两家试点企业中的一家。由于铁路运输安全的重要性，铁道部对于货车检修的细节规定极为严格，对摇枕、侧架、车轮等大型部件的价格、品种、供应商均统一指定。尽管每辆机车的维修程度和维修成本各不相同，但铁道部支付的费用却是固定的，这就要求石家庄车辆厂精确地控制维修成本，否则，一旦铁道部的政策稍有变化，就很可能出现亏损的情况。加上很多车型的配件比较特殊，相互之间难以替用，一旦备料不当就容易造成库存积压。一些车型的维修周期很长，多余的配件可能要等到七八年后下一次大修时才能使用。随着工厂维修规模的扩大，石家庄车辆厂成本管理的复杂程度也越来越高，目前仅钢架一个车间，每个月的领料单数量就在8万张以上。从2003年开始，在南车集团的整体部署下，石家庄车辆厂与金蝶合作正式实施货车检修ERP信息系统；2004年实现了财务、物流系统无缝集成，所有基础资料和数据完全共享。2005年，在集团内率先正式启用成本管理系统。
分解员在分解细录系统中录入维修任务后，系统会根据材料定额自动生成分解细录单，同时生成维修工票。经过分解员修改确认，维修车间打印分解细录单到库房进行领料。同时，车间在维修工票中记录各道工序的实际发生工时，由专人录入K/3系统，就完成了工序汇报和工时统计。目前，车辆厂可以结合前3个月的物料出入库情况、月产量、车型特征等关键数据形成物料需求计划，同时实现了最高最低库存管理。“在没上K/3之前，我们一直采用的是计划价，库存占用资金最高可以达到3000万元。”站在一排摆放整齐的配件中间，物资供销部经理王玉华回忆道，“我们现在的库存占用资金为1200万元，而大型配件通常是即来即用，基本不占库存。”
精细化的成本核算也变得有据可依。厂里在钢结构车间专门成立了核算班，考核分解员和具体车间的责任—车辆哪些地方修、哪些地方不修，由分解员确认，并根据成本计划考核分解员；然后以实际成本考核车间，如果超出就采取罚款措施，反之就奖励。这样分解员与车间均有相应的奖励措施，促使双方将成本降到最低。当车间对分解员的修理措施有异议时，还可以根据录入系统的历史数据找出差异根源。
另外，南车集团在石家庄车辆厂还把定额管理法当做控制成本的一个试验手段。比如，某种钢材的标准用量定额是10公斤，两个月节约了两公斤，会得到节约奖，第二个月依然节约两公斤，还会拿节约奖。但第三个月的时候可能就会考虑要不要把定额改为8公斤。利用IT系统可以实时分析出各项管理措施的实施效果，为成本管理决策提供明确的依据，从而协助管理者逐步实现管理的优化。
在两家试点子公司取得成功后，南车集团对两家的经验进行了总结并依此制订出一套实施标准，然后才开始在整个集团内大范围推行。2006年12月22日，南车集团宣布超过50％的子公司完成成本管理系统的上线工作，并预计在2007年上半年，便可以让整个集团的成本管理像石家庄车辆厂那样有一个显著提升。
“ERP相当于为企业铺设了一条路，比路更关键的是在路上跑的车，即自己的管理理念和流程。”王研总结道。(X229)
