2006年12月27日10：00，北京正略钧策企业管理咨询有限公司副总裁 邓洪鉴先生做客赛迪网聊天室，与网友们在线探讨企业信息化与企业管理咨询等热点话题。以下为此次访谈的内容摘录：
罗洪泽：国内提出信息化好多年了，曾经也有舆论说中国信息化的成功率是零，那么您是如何界定信息化的成功呢？
邓洪鉴：这是个非常好的问题。我每一次不管是到企业还是参加论坛，还是跟信息化的朋友聊天，大家都会提到这个问题。关于企业信息化怎么定义成功？我原来跟朋友也做过这方面的交流，如果说把所有的公司为客户提供的建议书上的东西作为蓝本，最终又没有达到这样的内容。那么说成功为零还是有一定道理的。但实际上企业用了信息化以后、在效率上、功能上、现代管理知识的传播上都有一些帮助。这方面还是有部分的成功的。所以要看衡量的标准尺度了。 如果更高标准来看，如果比较成功的企业比如沃尔玛、戴尔电脑这样的公司，他们是用的企业信息化计算机系统创新了管理模式和经营模式，把这样的系统变成企业的竞争优势。这样的系统是企业信息化成功的最高境界。非常遗憾中国目前这样的企业还比较少见，这也是大家对企业信息化成功不抱希望的根本原因。但是随着企业人才、管理咨询顾问、咨询公司的成熟，企业本身对企业信息化有更切合实际的要求，不是政绩工程，是站在企业本身来做，我认为要做到成功还是有机会的。
罗洪泽：现在很多企业都关心一个问题，就是信息化给企业带来的效益和效果是如何体现的，如何衡量的？
邓洪鉴：这是一个比较难回答的问题。这个问题和前面的问题是相关联的。从ERP来看，MRPII诞生从物流需求计划到制造业资源计划，到企业资源计划。现在CRM或者SCM等等，是随着竞争环境变化的不同而诞生出的一些新的管理理念和方法。这些理念和方法实实在在体现在企业经营和竞争中。如果说不用这样的系统，单靠手工的方式，关键得怎么运用这样的系统把这些系统实实在在的体现在企业经营和运作过程中这才是根本。
如果说评价标准的话，我们和供应商签订合同或者客户选择咨询公司的时候首先要有一个基本的测试。就是在信息化之前，我们的生产水平怎么样？按期交货率、成本、库存周转等指标基准是多少？当企业信息化通过半年或者一年的实施以后，再通过一年的调整、优化，固化这些程序以后再来做一个公正的评价，然后做对比，我相信这些指标都有或多或少的改进。关键是要有一个基础的评价，哪些是因为信息化而提高了。哪些是因为流程的优化而提高的？信息化只是工具和手段，关键的还是在于企业执行力。执行是最重要的，再好理念和概念如果不能贯穿执行下去，这样的企业我相信再好的系统也帮不了忙。可能还会出现更多的不好的现象。我们有一句玩儿笑话，叫“垃圾进去，垃圾出来”，如果各部门把信息化或者错误的信息当作政策执行的话，出了问题大家都有借口了。比如采购多了，是计算机的问题，包括各个部门，各个环节，在信息化里更重要的原则就是要做到整体优化，整体最优一定大于局部最优。
罗洪泽：有人提出信息化工程是“一把手工程”，您认为呢？
邓洪鉴：信息化作为一把手工程，应该说是肯定的。但是不是说停留在这个口号上，我觉得一把手更多的要把自己的时间一定要投入进来。第二，一把手一定要执行这个决议。在信息化做的过程中一定要做到流程重组，每一个关键里程碑，该决策的时候，一把手要给项目总监足够的权利，自己要参与决策。当然一把手工程在中国做的最好的就是联想的柳传志先生，联想98年开始推进信息化，但是第一期效果并不理想，他们发现问题之后由柳传志亲自带队，通过这样的方式身体力行，所以我们看到今天联想变成了一家非常成功的企业。当然联想本身的管理有了十多年的管理规范，这是不可磨灭的，这是素质在那儿，当然一层一层的下去形成了这样的观念。是一个军事化的方式来做的。
罗洪泽：那么别的企业做信息化是不是一定要模仿联想呢？
邓洪鉴：每个企业有不同的环境和不同的发展阶段，所以要根据自己的实际需要来解决实际问题。
罗洪泽：对于企业来讲如何构建一个合理的信息系统呢？
邓洪鉴：这个问题非常好，但是这个问题也比较大。我倒是有过这方面的思考，目前中国企业信息化有一些趋势不是特别好，有些企业不顾自己本身的行业，也不顾自己企业本身的规模，也不顾企业本身发展的阶段，更不顾企业本身员工的素质，也不顾财力和物力，一味的世界上最好的软件是什么就选什么，最大的软件是什么就选什么。实际上从企业管理软件来讲，应该是百花齐放的，针对不同的行业，不同的地域不同的发展规模应该选择不同的软件。不能因为世界500强用了什么我们就选择什么。我们问问中国企业有多少公司能够达到500强的规模？即使达到500强的规模，你的管理、能力有没有达到这个规模？所以应该还是追求性能价格比最高、最优的方式选择自己合适的企业信息化系统。比如说一些专业性的软件，有一些专业化的公司就是针对某一个行业开发的软件，这就是不错的。如果选择一个大的著名品牌的公司，包含了几十个行业在里面，可能花了很多钱买这个软件，可能就只用了其中很小的一部分。但是我买一个专用的软件，比如针对汽车配件的，针对化工的，针对服装的，这样的软件，这种软件本身是国际化的软件，它在国内和国外有很多成功案例。这种我相信对企业来讲性价比是最高的。
我以前工作的企业94年进入中国，它从几百万起就选择了这个软件，现在是某一个行业世界第一了，但是还是用的国外中等品牌的ERP软件，到现在用的都非常好。它是把这个软件的功能几乎用到了80％。但是看另外一些企业虽然买了比较好的软件，但是只用了这个软件的10％的功能，花了很多冤枉钱。如果企业选择信息化的时候，更多的要看能得到什么，未来企业发展规划是什么？如果这个企业有一天发展很大了，甚至比联想还大的时候，那个时候再换成更好的软件，我认为也是一个不错的选择。因为不同的阶段总是不同的。像一个婴儿出生到长大，衣服换了很多套，并不是说做一件衣服，大的到时候不用买了，这显然不够实际。
第二，环境不断变化，这个时期是最佳的软件，到了一定的时候都涉及到升级和系统切换的问题。最近我看新加坡一个著名的企业原来用了比较老的软件，用了10年的时间，现在要升级一个版本，他发现升级的复杂程度远远高于其它的软件，所以很多软件说可以升级，这个要根据环境和规模。ERP软件最早的时候是卖方市场，可以做很精确的测算，都是MRP原来的理念，所有的参数都是固定的情况下再来定。但是现在市场已经发生变化了，所以要推出客户同步资源计划，供应链管理等等，都是为了应对变化的市场而做的。买一个软件一劳永逸是没有的，买一个软件用终生也是没有的，如果哪一个厂商或者哪一个销售人员这样说，我认为他是对行业不懂，对管理不懂。(t227)
