去年7月，当Stuart Scott来到微软成为副总裁兼CIO的时候，新机会的大门正在向他展开。那时，微软已经有了一个CIO Ron Markezich。后来，他们又明确了分工—— Ron 负责微软的IT基础架构，而Stuart则主要负责IT的商业应用部分，即主要领导微软的业务变革（Busniess Transformation）和推进六西格玛。尽管曾多年在GE 担任CIO，并有着丰富的变革经验，但初来乍到就要为微软操刀变革，对Stuart而言，这不是一份轻松的差事。
作为世界上最大的软件公司，随着规模的不断扩大，31岁的微软如今已经显示出“成年”迹象，在拓展新的收入增长上，它远不如一些较小的对手那么迅速、敏捷；以前绝对领先的市场地位也受到了前所未有的挑战，变革迫在眉睫，微软必须要放弃一些被证明无效、落伍的东西。这正是Stuart作为微软新任CIO 的挑战——支持并引领微软在转型期进行变革。
也许有人奇怪，微软为什么会把这个“业务变革”项目交给CIO，但Stuart却认为这不难理解——“IT部门和CIO对重新设计业务流程和改变人们的工作方式很有经验，这恰恰是能让现在的CIO 成功的地方”。
从某种程度上，Stuart在微软这一年的作为正好代表了CIO 的职责在近年的演进趋势，在未来CIO的职业将有两种发展趋向：有些CIO 将在组织战略上下功夫，侧重思考、规划、开拓IT 给组织创造的价值；而另一些CIO 则偏重思考战术，主管IT 如何更有效地运作，以支撑业务发展。显然，随着IT 外包环境的成熟，后一种CIO 将越来越成为专业IT 服务公司的抢手货，而致力于开拓IT 价值的战略型CIO 则将成为组织中业务和模式创新中不可或缺的力量。
Stuart曾在GE任职17年，期间经历了几度企业并购、部门合并，而他一直负责企业流程变革及IT 整合，他本人还是GE的六西格玛黑带。与微软强调产品创新不同，GE非常强调高效运营，是一家以严格业务流程为导向的企业。“我认为微软也应该推行这样的质量控制及流程标准化体系，从而提高盈利效率并加强供应链管理。”
上任伊始，Stuart 就成立了“中央流程小组”，这个流程小组主要承担微软改造和转型任务。目前，这个小组有800人，成员主要是具有六西格玛经验及流程变革的专家。这个小组只是Stuart所管辖IT部门的一小部分，他所管辖IT 部门的其余IT 人员则主要负责应用系统，以支持这个流程小组的变革决定和规划。
近1 年来，Stuart 带领“中央流程小组”仔细检查、审视了微软全公司的业务流程后，配合微软内部的业务重组，以全球运作的视野设计了一套新业务模式。这个模式配合微软的战略，把以前的7 个业务部门整合为3 大业务部门。业务部门经过整合后，将更专注于产品开发、销售和市场服务。为了让微软的所有组织单元都能从流程改造中受益，他们实施了一种计分卡，以帮助他们对流程改造进行有效管理。
“微软面临的挑战同其他企业是一样的，我们也希望缩短订单处理时间、精简服务客户流程、减少服务客户的流程缺陷，最终给客户和员工提供更好的体验。”Stuart 说。
Stuart 认为，在开展变革之前，CIO必须对其所服务组织的独特性有充分的了解。因此，他上任的第一件事就是与微软高层讨论并了解企业发展方向、优势及劣势，以及在哪些地方还有改进空间。“了解到这些后，才能为这个目标提供相应的支持和推动。”
在业务变革上，Stuart有一些经验之谈。“首先，要统一团队。”进入微软之前，微软的流程改造小组分布在22 个部门，Stuart上任后就将分散于各部门的流程改造人员统一起来，集中资源，发挥更大效益。这也是为了通盘考虑，设立打破各自为政的最经济、合理的流程。
其次，以Stuart在GE多年的经验，让他深深地认识到要成就事业就得关注人——“人是微软最宝贵的资产，我们需要员工发挥最大的潜力。让他们通过合理的工作程序和流程发挥价值，进而将价值带给客户。”所以微软必须帮助员工更聪明地利用信息与协同工具展开工作。在Stuart领导制定的微软未来3年的IT战略规划中，微软在人力资源上增加的投资约50%，这些费用将用于员工的职业规划、培训和奖励体系。
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