企业必须做强、做大，这个压力迫使企业必须把绩效和效率提高，企业实施绩效管理的过程可能痛苦，但是回报会让你欣喜，关键在于是否能让它真正动起来。
作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，企业绩效管理(BPM)在中国的发展已经有几年的时间了。在中国，BPM已经成为ERP、CRM等底层业务交易系统之后，企业信息化新的热点。
BPM（Business Performance Management）和EPM（Enterprise Performance Management）实际上都是指企业绩效管理，根据IDC的定义，这是构建一套自动化系统，帮助企业评价和优化企业运营（如控制），或者帮助企业发现和建立新的商业机会。
不管是叫EPM，还是叫BPM，甚至还有的企业称为CPM，中文都叫“企业绩效管理”，其实这些英文名称的实质含义也都是相同的。
全面的企业绩效管理是用于监控、制定和管理整体企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合，包括企业的整体财务运营分析、客户关系管理、企业内部流程管理和优化，以及企业的学习创新能力、企业营销的商务模式、组织结构的设定、部门及个人绩效设计、评估和激励策略。
跳出瞎忙的怪圈
许多成长期的中小型企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下，而且也很难找出原因，不知该如何改善。
在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。例如，每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格、发表格、收表格、存档表格等。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。
所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。 每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度。当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”，而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。
无庸置疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一个误区。在实践中也发现，量化考核做得好，未必企业的整体绩效就很好，其突出的表现在两个方面：
一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为；二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。
驱动信息化的中枢神经
菲奈特的CEO邓新平这样比喻BPM，“企业的信息系统就好比人体的神经系统，而 BPM就是企业的中枢神经，现在组织的复杂性已经超过了组织中个体的复杂性。人体需要神经系统来协调各部分的活动，对于比人体更复杂的企业组织而言，一套数字神经系统更是必不可少。”
绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理。
如果把一个典型制造型企业比做人体，那么决策层就是头脑。ERP系统的主要作用在于梳理生产流程，对于企业高层的支持非常有限。不少企业领导只能费时费心地从四处收集资料，使用经验人工估算。辅助决策的重要信息，往往都需要好几个星期后才能分析出来，经营者不得不在缺少信息的情况下被迫做出各种决定。
BPM重点在于透过流程建立模型、自动化、管理及优化，有效管理组织内部的企业流程。BPM提出端对端的企业流程，跨部门、应用系统和使用者之间，以执行公司内部和外部的流程，与员工、客户、工作伙伴和供货商皆有接触。
中国企业相对于西方国家有更庞大的人力资源。要管理他们，企业可以有两个选择：第一，投资在多层的监督和管理上；第二，通过BPM把业务流程自动化。
实际上，流程一旦自动化了，就能监督劳工队伍的许多工作。效果很清楚，前者没有效率，引起延迟，同时不可升级。后者不但效率更高，还可以在今后有升级的余地。
BPM应用的投资比ERP和CRM少很多，部署也可以按步进行。每一个增加的流程都建立在早先的成功和经验的积累上。相反，ERP和CRM系统相对昂贵，而且企业必须充分地部署才能获取它们的价值。
是什么原因让企业对BPM青睐有加？“归根结底，是企业内部对战略实施要求落地的真实需求，使BPM得以成为管理软件领域里最热门的领域”，海波龙公司总裁Godfrey Sullivan这样认为。
让绩效助推器变得持续
有效的绩效管理核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种整体性循环，个体和组织绩效才得以持续发展。
这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告，如图所示。
目标分解和制订是绩效计划过程中初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特等咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是“考”和“被考”的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可以比较从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏。
考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机地结合。
任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。(T228)
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