温州春晖皮革有限公司是一家经营皮革生产加工企业，它以前的运营方式是将原皮购买进来，直接加工成鞋用皮革，然后出售给皮鞋生产企业（以当地为主）。
但这样的同行很多，如何在竞争中取得企业持续的优势？董事长期望在生态链上重新塑造一个角色，跳出同业的模式。经过仔细考察与研究，决定走皮革专向加工道路，就是根据鞋业公司、皮具公司的需求，每天直接把裁剪好的皮革送到客户的生产车间，最大限度降低客户在主要原材料上的库存，缩短周转时间，提高皮革利用率，在供应链上获得全新的竞争优势。
这一商业模式推出半年多来，深得客户的青睐，许多以前将信将疑的客户也转过来了。
企业的规模也由上一年的1亿多猛加到去年的2.5亿元，预计2006年将突破3.6亿元。此时，先前的业务管理系统不够用了，跟不上发展的需要。迫切需要通过一个立足于供应链管理的软件来支持新的业务。公司通过2005年下半年的考察，选定了南方管理软件公司作为合作伙伴，共同开发适应新业务模式以及未来发展的管理信息系统，保证企业运营与系统支持同步，并逐步向生态系统中的其它伙伴开放。
一过春节，项目就开始了紧锣密鼓的筹备工作，于三月初正式启动。这个项目是利用南方公司的平台开发软件SMF (软件生产工厂) 来开发。需求工作刚开始，CIO王大山就与软件公司委派的项目经理钱强、高级需求分析经理魏明明产生了分歧。
事情是这样的：在需求分析的前一周，大家都按照计划分组做调研，基本情况搞清楚后需要做项目调研报告，在讨论需求特性和技术实现路径时发生了很大分歧。
春晖公司的王大山等需求分析人员认为，利用平台软件开发的系统必须最大程度地从梳理业务逻辑开始。也就是在公司战略路线的基础上，把商业模式抽象成一个可以形成闭环的逻辑，形成一个理想模式，为所有参与这个生态系统的合作伙伴以及本公司的职工提供逻辑角色，这个逻辑体系不仅可以为原皮作为原料的皮革产销服务，也能为合成革、鞋业辅料甚至其他非鞋材的产品产销服务；不仅能够适合现在的商业模式，还能适应未来演进的商业模式。
王大山希望这个逻辑通过平台软件来搭建，之后进行不断配置、升级，以适应企业成长的需要。
而钱强等南方公司的需求分析人员认为，这是一个非常典型的ERP系统，需要按照ERP的方法体系来做，也就是要首先梳理流程，然后明确一个当前可以锁定的需求，再做整体规划，按照需求规格说明书来进行系统设计与技术实现。
之所以选择平台软件，是因为这样的商业操作方式比较特殊，标准ERP产品做二次开发有相当难度。魏明明甚至说，8月份公司新发布的产品就支持这样的业务流程，到时候直接拿来用就行了。
王大山也犯难了，把逻辑作为系统设计的起点是符合公司战略需要的，基本可以实现“以不变应万变”的意图，但是软件公司的思路做起来比较安全，走起来比较顺畅。至少是当前的需求能得到满足，同时也有比较充分的自我维护空间。
话也说回来，公司的竞争力全依仗这个系统呢，做出的系统如果要经过无穷的技术修补才能维持使用，也就失去了选择平台，实现自主信息化的意义了，还真不如魏明明说的，直接拿他们8月的新产品用就行了。
基于逻辑，需要做更精细和前瞻的商业模式设计工作，这事情还很少有东西可以借鉴，但是企业生存环境与发展战略使然；基于流程，操作起来比较简便，有很多东西可以借鉴，但是很可能让系统陷于不停被动修改的局面。王大山应该怎么选择？（本期案例由王海啸提供）
根据战略选择支撑平台
实施信息化最忌讳的就是大而空的高谈阔论，我们需要的不是高深的概念，而是切实可行的解决方案，越是简单实用的东西越容易被用户接受。
春晖皮革厂这个信息化项目悬而未决的主要原因，是以CIO王大山为代表的需求分析人员与软件供应商的关注点不同。王大山关注的是如何确保软件系统符合公司战略发展的长远需求，而软件供应商分析人员关注的是如何实施一套满足用户当前业务流程需要的ERP系统。因此，双方所谈及的逻辑vs流程的问题其实是一个信息化长期战略规划与短期战术实施的辩证关系问题。
大家知道，企业信息化是企业战略实现的支撑平台，因此，企业信息化战略的制定和实施对企业的经营战略具有十分重要的意义。同时，信息化战略必须以经营战略为基础，结合企业的业务流程特点及自身实力来制定，并随着业务流程的调整而进行调整。但是：信息化战略的制定并不那么简单。
认清信息战略规划的重要性
随着企业信息化工作的逐步推行，很多组织从先前信息化建设中“重建设、轻规划”的失败教训和沉重代价中，逐步认识到信息战略规划的重要性，在“是否要做信息战略规划”的问题上逐步达成共识。因此CIO王大山要求从梳理业务逻辑开始，希望系统不仅能够适合现在的商业模式，还能适应未来演进的商业模式的战略观是完全正确的。但是，信息化战略的制定却并不像说起来那么简单！
首先，组织在进行信息战略规划之前，必须要以各部门的业务需求为基础，制定清晰的业务战略目标，其次，随着企业对信息化的依赖度越来越高，信息化战略也成为业务战略的重要组成部分，从而影响，甚至改变业务战略的制定。但是，在实际的操作中，能够制定一套完善的信息战略规划并能完全按照战略方向去实施的却非常少。
这是因为战略制定中的一些问题导致制定出来的战略形同虚设，比如战略制定人员的素质、与业务部门的沟通，以及一些必要的方法步骤等，结果导致战略规划做细了，计划跟不上变化；做粗了，又如空中楼阁，可操作性极差。
那么到底如何进行信息化战略规划呢？依笔者多年的经验，有一个最基本的原则不能忘记，那就是：简单实用、易于执行。
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