知识管理的概念提出有不少年了，但要把它说清楚道明白还是需要花些功夫的。我们的企业，能把知识管理搞得十分明白的还不多，即便如此，我们在实际的管理工作中都或多或少用到了知识管理的理论。其实把知识管理做好了，是一个企业的核心所在，对企业的效率、员工素质的提升都十分重要。
知识管理的失败，原因大致相同，主要有以下几个方面，一是对知识管理一知半解，跟着感觉走；二是没有项目负责人或者选错了项目负责人，导致项目无法推广；三是员工认为知识管理的工作属于额外工作，与自己无关；四是缺乏合理的激励机制。显然，案例的知识管理是失败的，其失败的原因就是上述的四个方面原因。
理论型知识管理发挥作用
在讲述茂盛游戏公司知识管理成败的之前，有必要把知识管理的概念做个简单介绍，知识管理最简单地说就是公司的每一位员工把自己的个性化知识通过特定的方式共享出来供公司其他员工分享借鉴，从而提升整个公司的效率。
每位员工所共享的知识包括三个方面，分别是理论型知识、经验型知识和过程型知识。理论型知识对公司的素质及能力提升十分重要，经验型知识对公司的效率提升很快，而过程型知识对提升公司效率和降低公司成本方面表现很出色。
比如，某位员工在工作中遇到了反常的棘手问题，这位员工通过钻研和自身努力花了很长时间最终解决了这个问题，但如果他没有及时将这一信息传递给公司内其他员工，而当其他员工在做同类型的事情的时候，就也会花很长的时间和精力来发现和处理同样的棘手问题。这样一来，这类事情发生的频率越高，公司的成本就会越大，整个公司的效率也会越低。
反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，这样以来，以后的员工遇到类似问题就不用再次花费相应的时间和精力了，公司的成本就能大大节约，整体的效率也会大大提升。这种棘手事情的解决是无法从书本中得到的，它只能来自于实践过程，这就是知识管理对公司发挥作用的最简单例子。
通过这个例子，我们就对知识管理有了一个简单的了解，也对推进知识管理有了大概的方向，那就是推进知识管理要从过程型知识和经验型知识管理开始，最终发展到理论型知识的管理，因为过程型及经验型知识管理对公司效率提升及成本降低见效快，而理论型知识发挥作用相对较慢，但一旦发挥作用，则是根本性的改变。
知识管理项目失败解析
茂盛游戏公司在推进知识管理的时候，有一整套的组织、有完善的IT支撑系统，但为什么还是失败了？我认为不能简单归咎为项目没有选对人，虽然没有选对人是这个项目失败的主要原因。
通过案例我们知道，成立知识管理委员会是没错的，但在执行过程中，我们发现，每个部门的知识管理工作其实最终都落实到了每个部门的秘书那里了，而秘书大都资历比较浅，无法推行知识管理，此是失败的主要原因，也就是说这个关键的执行人没有选对。
其次，茂盛游戏公司在推行知识管理时，有种虎头蛇尾的现象，刚开始推行的时候，大家觉得很好，但随着推行的进展，由于日常事务工作很多，最终造成无人问津，这样的推行项目是无法成功的。
第三，就是没有发动每位员工的积极性，更为确切的说法是员工没有从知识管理的推进过程中获得任何的帮助，不能为他们解决工作中出现的难题，而实际上，成功的知识管理，不论是经验型知识管理、过程型知识管理还是理论型知识管理都会对员工在解决疑难问题方面提供很多帮助，因此，从这个角度来说，茂盛游戏公司知识管理根本就没有开展，因为“IT系统中找不到有用的东西”。
第四，从另一角度来说，那些有经验的员工也不愿意把他的知识共享出来，因为他没有感觉到共享这些自己辛辛苦苦得来的经验和做法对他没有任何好处，这就是知识管理过程中的激励问题了。
选对关键的执行人
总结了茂盛公司知识管理失败的主要原因，那么对于茂盛公司怎样推进知识管理就相对比较简单了。
第一、要选对关键的执行人。知识管理最好的人选应该是企业的高层或者在企业担当一定职位的人员，因为这样的人对企业流程很熟悉，而且具有号召力，能够影响和激励其他的人参与到知识管理的实施过程中来。
关键执行人的号召力至关重要，因为知识管理涉及公司方方面面的人员密切配合共同参与才能做好，否则知识管理就缺少活水源头，没有了知识来源。
第二、在推进知识管理之前，要做好培训，要明白什么是知识管理，要使公司每位员工，至少是知识管理团队的人知道什么是知识管理，要通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理？如何做知识管理？然后在公司内部达成共识。只有公司高层认识到知识管理的重要性是不够的，要动员全员参与，只有这样，知识管理才有可能获得成功。
第三、将知识管理纳入公司工作流程，使知识管理成为员工业绩提升的重要帮手。只有使员工从知识管理中获得好处，认为知识管理是自己的本职工作。千万不要把知识管理做成了员工的额外工作，不能寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的反感，最终造成知识管理系统中垃圾众多，最后成了垃圾系统。将知识管理纳入公司工作流程，明确每个流程节点应该产生怎样的知识，需要哪些知识，如何将知识共享出来等等。
第四、要制订好激励措施，使带队伍的人不吃亏，使更多的“师傅”型的人物愿意帮助新员工，乐于共享自己的经验和方法，最终促进新员工的成长和老员工知识的分享，促进知识管理向纵深发展。（责任编辑：朱晶）
