在知识管理实施中，合适的知识管理负责人是知识管理实施成功的一个很重要因素。在“谁来负责知识管理”的命题中，经常存在的问题有两个：
许多组织都觉得知识管理对于他们的企业十分重要。但又会说知识管理是各个部门的事情，需要各个部门的人都参与，而公司人力资源紧张，不可能专门抽出人来负责，结果就是知识管理没有人负责。
在本案例中，我们看到茂盛游戏公司上下对知识管理都很重视，名义上的负责人包括了CEO、各部门的总经理，阵容豪华而庞大。但当我们深入分析的时候就会发现，真正负责KM实施推动的其实是各部门的秘书。而这些秘书并非推动知识管理的合适人选。
对于“知识管理没有人负责”的情况，大家基本上达成共识。对于KM这种涉及组织的战略、人员、流程、制度、技术和文化的组织变革项目，没有人负责的话基本上不可能自动实现。而对于“没有合适的人负责知识管理”的问题，则存在于不少知识管理实施企业。
从认知上说，高层的管理者一般都认可知识管理对于企业的价值，而且对于通过知识管理解决企业存在的问题也寄予厚望，所以大都对知识管理都比较重视。但这个层面的领导重视还只是意识层面的重视，这个时候需要负责知识管理实施和推动的人将这种重视转化为不同部门、不同业务单元和职能的日常操作、规章制度和流程，否则知识管理的远景就只能是一个良好的愿望。
谁能将知识管理的远景和愿望转化为员工、管理者的工作呢？什么样的人适合这份工作？需要什么素质？
我们认为，一个合适的知识管理经理除了需要对基本的管理理论（例如计划、控制、协调、激励、决策，管理层次和幅度）熟悉外，还需要掌握知识管理的相关理论、方法和工具，知识的创新、获取、评估、组织、利用等知识循环的内容、常见的问题和对策了解。
更重要的是必须明白自己所在企业的主要运营模式：是靠什么赚钱的？主要的业务模式和业务类型是什么？核心的业务流程在哪里？企业的文化有什么特点？企业所在的行业发展状况和未来前景，企业里存在的主要问题，企业的战略目标，人员素质状况和对知识管理的理解程度等有所了解。
如果对企业本身的问题不熟悉、不了解，那就很难找到企业的问题，也就无法用知识管理的角度去分析企业的问题，更没有办法提出较好的解决问题的办法。从这个角度分析茂盛游戏的部门秘书状况，从部门秘书的角度说，他们也想做好这件事情，但他们对业务的需求并不清楚。由于秘书大都是“新人”或者游离于企业主营业务外围的人，他们本身对企业的了解有限，在部门内的影响力缺乏，所以靠他们很难真正推动知识管理在茂盛的实施。
进一步说，知识管理的作用在于其帮助业务部门、职能部门将工作做得更好，所以他们需要了解业务部门、职能部门的问题，在公司内部承担内部顾问的角色，需要“销售”知识管理给相关的部门。除了对业务、知识管理、企业问题的了解和把握，他们还需要掌握“销售”的技巧。
从以上的分析可以看出，茂盛游戏的知识管理问题主要在于没有找到合适的人来负责知识管理，这样的问题导致的结果是：尽管整个管理层都很重视KM，但知识管理却没有效果。
在国外的知识管理实践中，大部分知识管理经理都是中年以上的资深员工，甚至许多人有技术、产品、销售、市场的复合背景。而国内，则大多安排毕业不超过一两年的新员工负责，这样的员工不是知识管理实施的合适人选。（责任编辑：朱晶）
