业务流程优化又叫业务流程重组，英文全称为Business Process Reengineering（以下简称BPR），BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，开展流程优化工作常见的三个目的，即业务变革、规范管理、问题导向。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
为解决曙光集团流程优化的问题，我们首先根据流程范围和重组特征对流程优化进行分类：
功能内的BPR
功能内的流程优化重组通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，业务办理复杂重叠。
优化重叠的机构，减少中间层次，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
功能间的BPR
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。如案例中提到的周转箱的使用流程，就属于此类。
在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。
在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。
流程优化是对企业现行业务运行模式的再思考和再设计，优化企业的业务模式、资源配置、部门职能，提高企业组织的效率。解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效——效率和效果，因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键。
对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备，真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。
为更好的对流程进行优化，并全面的实施，以达到流程优化的目的，并在执行过程中对流程进行再优化，需确定以下几个原则和方法：
首先，需取得高层领导的参与和支持
业务流程优化是一个“一把手”工程，高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。
特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
在公司“一把手”的带动下，成立流程优化领导小组，必须由“一把手”任组长，各主管副总担任分组组长，专门负责所管辖部门的流程优化工作，中层领导必须参与。
其次，确定流程优化的目标和方向
以业务变革、规范管理、解决问题为导向，提高企业组织的效率和企业内部协调能力为目标。明确各部门业务流程优化的具体目标。每个流程的优化都必须有明确方向，这是开展流程优化的第一步。
此后，我们可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。
BPR的核心目标其实并不是流程本身，而是为了流程再造后企业所形成的核心能力。这种能力支撑企业能够在市场上、在产业上享有特别的优势，支撑企业能够提供更快、更好、更能令顾客满意的产品或服务。可以说BPR应该为塑造企业的核心能力服务，即以塑造和培育企业的核心能力作为再造流程的绝对核心。
因而将企业所需改造的流程改造成什么？即流程再造的目标和方向是什么就显得十分重要了。笔者认为，科学确定流程再造的目标，将直接关系到企业再造后的命运。
第三，业务流程优化的方法很重要
流程的优化方式有三种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。
水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。
垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删减。组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要。
而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化。从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。
培训与实施，建立完善的流程持续优化和管理的制度。
优化完成以后就是培训与实施问题了，流程管理的培训关系到流程优化的成败，从意识上灌输流程优化的思想，如果一个好的流程没有了培训，就象一个好的汽车没有了司机，同时流程要坚决执行，更重要的是要有监督和考核，发现有问题，就要及时解决。要逐步推进，最后将优化的流程“固化”下来，成为业务行为的规范和执行的标准。
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。
如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
针对案例中的情况，我给出如下解决方案：
1、成立专门的流程优化小组，由集团总裁薛总任组长，李进任副组长，各副总兼管各部门流程调研与绘制编写工作；
2、由各部门骨干业务人员（可兼职）负责本部门流程的调研与流程图绘制，并由部门提出优化方案提交流程小组；
3、由小组组织，对流程的优化方案进行谈论，谈论时流程相关部门必须参加，对于关键流程集团总裁薛总必须参加；
4、流程设计完成以后，由李进负责流程的实施，并监督监管各部门流程执行情况。（责任编辑：朱晶）
