李进最终自作主张地选择了优化周转箱的使用流程。因为以前对周转箱的回收管理不力，导致周转箱散落在办事处、批发市场、超市等地，如果优化得当，每年能节省100多万。
关于周转箱优化的各项措施很快传达到各部门负责人和分公司总经理手中。一周后，当李进问起工作进展时，除南京分公司按要求开展以外，其他部门和分公司都没开始，并且说辞惊人的一致——忙，没时间整理周转箱数据。听到这，李进的气不打一处来：“今天通知所有部门必须立即开展工作，否则罚款100元！”
又要到管理周末例会了，李进分三方面对各部门的进展情况进行调查：部门针对提交的流程主要进行了哪些优化？相关部门是否执行了优化后的流程？流程优化都取得了哪些效果？
结果发现：40%的员工不知道本部门主导的流程优化是什么内容，30%的部门没有开展工作，近30%做得较好的部门也仅仅是停留在流程图上，相关部门还没有执行优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了。
果不其然，例会上薛总面沉似水：“管理部应加强自身的专业力量，引导各部门的优化工作，而不是单纯的监督和罚款。”
面对领导的指责和各个部门的不支持、不配合，李进既委屈又迷茫，这么大一个企业，单靠一个部门，累死也没辙啊！李进真的不知道曙光集团流程优化的“曙光”在哪了？（责任编辑：朱晶）
