向老板争取编制
张经理在他企业中所面临的问题也是目前大多数国企信息中心主任都必须面对的的问题。
各种业务管理系统该上的基本都上了，张经理所在的企业的一把手和分管副总都对信息管理部这样一个职能部门寄予厚望。针对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。
老板催着你搞信息化，项目越上越多，信息系统越来越庞大、越来越复杂。信息中心的责任越来越大，可手下的员工并没有增加，由于各种原因可能还减少了。
人少任务重，加班加点是常事，怨言牢骚常发发，运行维护、项目建设疲于应付，领导的板子没少挨。
怎么办？无外乎这么几招。
与老板沟通再沟通
尽管张经理“增加员工编制的希望几乎为零”，但还不是零。一定不能失去信心，要利用各种机会、各种场合告诉老板，信息中心现在掌握着企业的核心秘密，是企业最重要的部门之一。出一点问题，都会给企业带来巨大损失……这么重要的部门，这么庞大的信息系统，必须有足够的人员来建设、运维，否则……一次不行，两次；两次不行，五次，十次。
以前，我们苦苦向老板要钱上项目的年代，不就是这么过来的吗？因为这是解决问题的正道。
各层次培训
培训是提高各级领导和员工信息化应用水平的最好途径，也是将信息系统运行维护工作量减至最低的最佳方法。培训分几个层次：
1、中层以上领导干部的培训除了计算机基本操作外，重点是让他们清楚自己在企业信息化工作中的角色定位，认同信息中心的工作，担负起该担负的责任，支持和协助信息中心搞好企业信息化建设。
2、培训全体员工，提高他们的计算机应用水平，使员工基本能解决自己计算机发生的各种小故障。
3、从每个部门挑选一两名对计算机应用有兴趣，计算机技术水平较高的员工，聘任为各部门的“信息员”。对他们进行更多的更专业的培训，使他们能较熟练地解决各部门计算机的软硬件故障。
这样可以将80%的计算机终端维护工作量下放到各部门，大大减轻信息中心的运维任务。这项措施一定要体现在公司的信息化管理制度中，得到老板及各部门领导认可。
4、在建设实施各种业务信息管理系统项目时，（如财务系统、人力资源系统、办公自动化系统、生产经营调度报表系统等）对该系统的主要使用部门从上到下进行系统培训，使该部门（如财务部、人力资源部、办公室、总调度部等）领导和每个员工都熟练掌握该系统的操作、维护。将系统的主要运维工作放在该部门。
工作尽量外包
对于一个大型国企，信息管理部门只有几名员工，实在是勉为其难。
因此，这样的信息管理部门职责只能定位在建设好企业信息化基础设施，制定企业信息化建设的规划和企业信息化建设管理规范，统一信息化建设的各项标准，组织信息化项目的建设实施等。而其他信息化工作只能尽量外包。
信息系统运维外包比较成熟规范，最好挑选一家专业公司来做，签定正式合同。外聘临时工做运维工作也行，只需职高或中专学历即可，缺点是人员流动性较大。
项目建设实施肯定是外包，关键是选择合作伙伴，因为这种合作往往要持续数年。（责任编辑：朱晶）
