你的组织真的需要进行CRM需求评估（CNA）吗？需要怎样的范围（及费用）呢？和很多事情一样，这都是视情况而定。
刚刚开始CRM的企业会感到CRM的机会的果实挂的很低就在眼前，不需要说明分析。其他的想要到达下一个层次的企业，会发现结构化的需求评估对于优化他们的CRM投资非常重要。
确定实施CRM的时机
CRM需求评估的目的是确定CRM的相关时机，制定出规划和项目以利用这些机会、并且为执行评价和确定他们的优先顺序，这样CRM需求评估交付是以一个有优先次序的CRM项目或是一个带有时间线的实施路线图。
“最重要的事情是预先确定你要解答的问题，对于很多的组织，第一个是问题可能就是，‘我们怎样才能通过提高客户体验获得或节约更多钱。’”Forrester的副总裁Erin Kinikin说。
沿着这些线索，CNA解答的另一个重要问题是“什么是我们的客户真正需要和看重的？”CRM准备工作和业务的综合调研会将调查的层次引入CAN的客户需求和驱动需求中，以彻底的分析内部的客户交互数据，包括历史记录和客户服务记录等，来开始是非常有用的。
“为了更好的了解你的客户，不要忽视了你自己的客户数据，许多组织已经有了原始数据，只是他们没有研究过。”Kinikin说。
不去分析历史交互记录信息，外部咨询顾问和市场调查者经常忙于收集已满足的和未满足的客户需求，以及它们后面的价值。这个发现的第一阶段应该是从面向客户的内部员工处收集观点，具有代表性的组织是销售组织和客户服务组织。
外部咨询顾问的角色
“内部调查是必须的，但是不够，做完内部访谈之后还不能停下来。”德勤的负责人JohnPowers说，第二步就是要会见或调查几个现在、过去和将来（目标市场的潜在客户）的客户。
聘请外部咨询顾问的原因包括他们的行业经验和专业知识、他们的客观性和他们权威的方法论。其他的原因包括能够在内部和外部参与者偏见和压力之外找到根本的原因和驱动力，而不是接受人为的答案。
例如，“给我提供更低的价格”的回答很少与一个客户的真正或主要的需求一致，要理解深层的价值和动机需要不断的沟通。内部员工通常在有效引导这个发现阶段的客户反馈信息上有过多的防卫心理。
在较大的客户样本和重视定量结果的项目中，市场调查公司会使用，“我们抽取了我们规定中的25％来做这个调查。”Powers说，他们出比咨询顾问低的钱的原因是应用调查员进行的大的客户样本容量调查。
执行CRM需求评估方面，解决确定CRM相关的机会和开始项目和规划的程序并利用它们的步骤。而在第一轮深入的数据收集之后，有必要把信息放到一个大的背景下。在CNA的下一步中，为改进而分析和评估客户相关的机会是第二部分的主题。
进行一个重大的计划
“内部收集客户认识与外部调查收集的第一手信息的比较会让管理层大开眼界，”德勤的高级合伙人Ralf说。
考虑到收集无偏见的客户需求和价值的信息是很困难的，要决定跟踪哪个机会将更加的困难。
“这很不容易，但是经过充分努力，大计划是可以创建出来的，”Forrester副总裁Kinikin说，“每个机会怎样做都要与竞赛对手进行比较，它的成本和利润，公司的组织结构和文化和公司的战略目标。
很相似的，一些CAN调查产生的销售机会的成本远高于它们可能的利益，有的可能组织上太分散，要求太多的文化变革，有的与公司的整体战略不一致，有的不能从将受它影响的业务单元获得足够支持。
CNA调查、分析和确定优先顺序的最终结果将是CRM项目表并且可能是带有时间表的每个阶段的执行计划。CNA的结果要定期的重新分析，以使客户驱动重新生效以及确认或重新确定项目的优先顺序。根据业务和目标市场的不同，每一到两年要进行一次新的CNA。
终于有了结果
CNA经常忽视的一个方面是企业文化，内部人员必须从开始就该参与到评估备选方案中。有挑战性的找到一个可以获得所有输入（客户想要什么，竞争在做什么，组织准备好做什么以及组织的战略目标是什么）的内部人员并交给他一个计划，Kinikin说。
CNA团队中最少要有50％的成员是内部人员，这部分人中至少50％应该来自被CNA机会影响的业务单元，Kinikin说，把CNA全部交给外部咨询团队是大家经常犯的错误。
为CNA收集客户输入的信息看起来很明显，但是许多组织，可能达到50％，没有认识到这种需求，“我们知道客户需要什么，”他们说，可是，“我们建议我们的客户做这个调查，”德勤JohnPowers强调，“我们在做调查时经常发现一些重要的，意想不到的和预料不到的客户驱动力。”
收集和分析客户输入的信息确实很困难、费时间和成本高。同样还会造成德勤的高级合伙人ChristieSmith所说的“快速印象时间问题”，她介绍说，在很长时间内执行一系列客户评估，可能要六个月或是典型的一到三个月，以得到一个准确的趋势预测。
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