不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题的定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。
A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都是首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到200万。
A公司作为行业的领先者，为了获得领先优势，准备在全公司范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO担任组长，CIO担任副组长。
信息化之惑
经过了大半年的选型，ERP公司来了一波又一波，也去ERP公司推荐的客户现场参观了很多，起初大家还非常新鲜，但是随着选型工作越深入，反而越来越糊涂了。加之同行业几家实施ERP产品的公司并不成功，于是本来准备2006年年底启动的项目，也被暂时终止了。企业的CIO俞总对笔者讲了两点困惑。
第一是关于ERP产品的功能。越是一流的ERP产品越是考虑了足够多的可能性。A企业作为国内该行业的领先者，不会考虑二流产品，因为企业从一开始就把这件事情当作推动企业变革的重大管理举措，而不仅仅是一套IT系统，这一点公司上下高度一致。
但让俞总感到很困惑是，虽然每家ERP厂商都在强调要给企业带来一种新的管理模式，但最终结果是大家只是看到站在厂商角度的产品功能，并没有明确感知到站在企业发展趋势和行业趋势角度的前瞻性的管理思路。甚至，从另外一家上过系统的企业那里，拿到的某一流ERP产品厂商的解决思路，和提供给A企业的几乎是一个版本，看不到企业个性和行业个性所在。
第二是关于ERP产品的价值。ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大减少制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是，要问在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，ERP厂商却莫衷一是，甚至有一个厂商回答，系统运行了，自然就降低了，厂商这样的态度让CIO非常不放心。
企业内部开高层会议时，认为别的事情可以摸着石头过河，但在对待企业信息化上不能这样，想不清楚宁愿缓上，甚至不上，也不能盲上。
到底A企业的信息化方向应该如何把握呢?
业务流程分析
从整个行业趋势来看，随着产能的急剧扩张，未来的2至3年将会出现行业拐点，步入残酷竞争的阶段，对于企业来说，要能够把握住三个关键点。
一是要在同等规模前提下，使得企业的利润空间要高于行业平均水平；二是提高企业内部的生产柔性；三是加强对供应链两端的控制，即分销商和供应商。
对于第一点，企业要尽量降低成本和费用、提高现金周转率和变动成本比率。对于第二点，企业要在同等生产条件下，尽量提高极限产能以及内部生产响应速度。对于第三点，则意味着企业要通过品牌、服务和利润来控制分销商，通过规模来控制供应商。上述这些内容都是企业未来的竞争着眼点，其实也就为信息化工作指明了大方向。
从具体的运作过程来分析，A企业为了尽快满足经销商的订货需求，并不完全按照订单生产，内部运作主要由两部分组成。
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