管理机构的工作，一方面是当前性的管控性的工作，这体现在协同办公上，可能是和成员企业高层（如CEO/CFO）相关的审核、审批工作流（比如集团总部可能规定成员企业CEO/CFO某些类别，或者一定金额以上的合同或报销必须经过集团总部相关部门或人员审批），也可能相关的成员企业运营计划、审计报告、年度总结文档等。另一方面，也是更重要的方面，是我们前面提到过的以人为本的、长远性的一些工作。当然，如果成员企业间关联性不强，则可以考虑在不同的成员企业内使用相互独立的协同办公软件。
职能管控型
职能管控型目前可能是三类管控模式中比例最大的一类。职能管控型指集团总部对成员企业的具体职能有比较深入的参与和掌控，包括财务、人力资源、法律、行政等各个方面。同时，职能管控型集团的成员企业间也有着紧密的联系，它们可能处在产业链的上下游，是供应商和客户的关系，也可能是同一产业中的不同职能，比如研发公司、采购公司、生产公司、销售公司。
在职能管控模式下，协同办公的建设和战略管控型有类似之处，不同在于职能管控型集团总部需要更及时详尽地了解成员企业的运营情况，成员企业之间也往往需要随时随地的进行协作，因而需要随时随地了解其它成员企业的相关信息。因此职能管控型的集团企业往往需要建设统一的协同办公系统，此外，职能管控型集团总部也更多地参与到和成员企业相关的流程当中，在查看成员企业文档、人员信息等方面有更多的权限。
从前面的分析中我们可以看到，实施协同办公绝不应该仅仅关注软件系统，而更应关注作为协同办公基础的目标和价值观的协调统一，这对于集团企业来说尤其重要。集团企业和作为单一企业的中小型企业实施协同办公的条件不同，目标也有所不同。集团企业应该从自身的特点出发，在目标设定中以人为本、注重长远，同时在实施中不搞大干快上、贪大求全，而应该务求实际，逐步推广，不断深化应用。同时，不同类型管控模式的集团企业建设协同办公时也各有不同，在建设过程中应该根据自身的特点进行选择。(X229)
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