对于中小企业来说，主要企业员工间关系通常都非常紧密，目标比较简单、明确和统一，价值观也比较接近。而对于集团企业来说，由于下属公司、分支机构众多，地理区域分散，要建立一套相互协调的目标是一件难度极大的事情。集团企业的员工价值观也随着企业发展过程中新员工的不断加入带来的文化稀释作用，空降兵带来的理念冲突以及多元化经营过程中不同企业、不同领域的价值分化而常常显得光怪陆离、难以统一。
实施目标
我们认为，中小企业实施协同办公的目标，更以事为本、注重当前，更侧重于提高事务处理效率、降低成本、促进管理规范化、标准化，而集团企业要以人为本、注重长远，更侧重于将个人知识、事务工作形成为企业的长期知识、经验积累，促进企业文化的传播和企业凝聚力的形成。
对于中小企业来说，相比创业初期，企业规模小、人数少的时候，企业成长变大之后，会由灵活多变的人治、因人设事、因人设岗，逐步转向标准化、规范化，走向按制度、按程序做事，逐步淡化人治，强化法治。在这个过程中，协同办公系统这一工具能够起到促进规范化、标准化，提高办公效率的作用。
不过，这只是企业发展过程中的一个阶段，只是企业由一个小型企业转变为一个大中型企业的过程，但企业实际上仍然是单一的企业。当企业由单一企业向集团企业转向的时候，企业的高层管理者（包括集团总部的各职能部门）越来越少关注于具体的业务性工作，越来越少关注眼前的具体事务，而越来越多地关注人、关注长远。
对于集团企业而言，即使有各种信息系统的支撑，能够促进一线信息比较及时、准确的传递到总部，但是一个有效运转的、要求有快速反应能力的企业，仍然应该尽可能地将日常业务决策权留给一线人员和基层/中层管理者。这就像即使有最先进的卫星电视转播，球队仍然应该由站在赛场边的教练，而不是坐在电视机屏幕前的俱乐部经理来指挥。
小系统大应用
对比一下协同办公系统和ERP系统，会对协同办公系统以及它所承载的协同办公有更深的理解。对比结果可以用一句话概括，那就是：ERP系统是大系统、小应用，而协同办公则是小系统、大应用。
说ERP是大系统，是因为它涉及采购、生产、销售、财务等诸多业务环节，也因为ERP软件系统复杂，资金和人员投入大，实施周期长；说它是小应用，是因为它通常是处于一线的少数人在用，而公司绝大多数人，尤其是中高层的管理者很少会用到。
说协同办公是小系统，是因为它看起来很简单、使用起来也不复杂，工作流、公文发布、文档管理等功能都很容易开发和使用（也正因为如此，做协同办公的软件企业非常多），而且投资小、实施周期短；说它是大应用，是因为它通常会成为企业中使用人数最多、使用频率最高的系统，也通常是企业中高层管理者使用最多的一个系统。
企业的信息化建设者常常会忽视协同办公系统"小系统、大应用"的特性，只把它当作一个简单的OA，在人力、物力、时间等方面的投入都比较少，却希望上了协同办公马上就能见成效。而与此同时，实现协同办公中系统之外的因素却常常被忽略，如目标和价值观的统一（比如对共享文化的宣传），从而导致系统使用面窄（比如中层管理者用的少，而高层基本不用）、发挥的作用小（比如局限于发布通知公告、公司新闻等）。这不但是协同办公本身的失败，更使信息化建设者丧失了借协同办公推动全体员工熟悉和接受信息化工作方式的机会，使众多的中高层管理者和基层员工更对信息化的作用和意义感到困惑。
此协同非彼协同
同样都叫协同办公，集团企业跟单一企业又有很大的差别，这种不同表现在什么地方呢？其实关键区别在于因协同办公的实施条件、实施目标不同，实施策略也有所不同。
实施条件
实施基础条件不同不是指的方法和工具，因为不管是集团企业、中型企业还是小企业，它们所使用的协同办公软件在功能上可能并没有太多差别，而是指协同办公的思想和理念，也就是前面提到的目标和价值观。具体来说，企业越大，目标越不容易相互协调，价值观越难以统一。
对于中小企业来说，主要企业员工间关系通常都非常紧密，目标比较简单、明确和统一，价值观也比较接近。而对于集团企业来说，由于下属公司、分支机构众多，地理区域分散，要建立一套相互协调的目标是一件难度极大的事情。集团企业的员工价值观也随着企业发展过程中新员工的不断加入带来的文化稀释作用，空降兵带来的理念冲突以及多元化经营过程中不同企业、不同领域的价值分化而常常显得光怪陆离、难以统一。
实施目标
我们认为，中小企业实施协同办公的目标，更以事为本、注重当前，更侧重于提高事务处理效率、降低成本、促进管理规范化、标准化，而集团企业要以人为本、注重长远，更侧重于将个人知识、事务工作形成为企业的长期知识、经验积累，促进企业文化的传播和企业凝聚力的形成。
对于中小企业来说，相比创业初期，企业规模小、人数少的时候，企业成长变大之后，会由灵活多变的人治、因人设事、因人设岗，逐步转向标准化、规范化，走向按制度、按程序做事，逐步淡化人治，强化法治。在这个过程中，协同办公系统这一工具能够起到促进规范化、标准化，提高办公效率的作用。
不过，这只是企业发展过程中的一个阶段，只是企业由一个小型企业转变为一个大中型企业的过程，但企业实际上仍然是单一的企业。当企业由单一企业向集团企业转向的时候，企业的高层管理者（包括集团总部的各职能部门）越来越少关注于具体的业务性工作，越来越少关注眼前的具体事务，而越来越多地关注人、关注长远。
对于集团企业而言，即使有各种信息系统的支撑，能够促进一线信息比较及时、准确的传递到总部，但是一个有效运转的、要求有快速反应能力的企业，仍然应该尽可能地将日常业务决策权留给一线人员和基层/中层管理者。这就像即使有最先进的卫星电视转播，球队仍然应该由站在赛场边的教练，而不是坐在电视机屏幕前的俱乐部经理来指挥。
实施策略
由于实施条件、实施目标的不同，决定了集团企业和中小企业实施协同办公应该采取不同的策略。中小企业因为目标和价值观相对协调统一，协同工作的内容也相对简单，可以以工具为中心、以协同办公系统的实施为核心，追求"短平快"，短时间内形成对协同办公的综合应用。
集团企业则因为目标和价值观较为分散，同时协同工作的内容也更为繁杂，应该以理念和思想的推广为核心，以协同办公系统实施为辅助，不贪大求全，不搞大干快上，采取逐步推广、潜移默化的策略，"冷水泡茶慢慢开"。
不同管控模式下的协同办公
集团总部的管控模式通常有财务管控、战略管控和职能管控三种分类方法。在这三种不同管控模式下，对应的协同办公也是有很大差别的。
财务管控型
财务管控型指集团总部主要是投资者的角色，对下属的企业可能是长期的战略性投资，也可能只是买入、卖出式的商品式的投资。在这种管控模式下，下属企业常常分布在互不相关的许多行业，企业与企业之间除了有共同的股东之外，基本没有太多关系，就像同住一个小区的居民，虽然同在这个小区，他们却可能从来没有见过面，没有说过话。
在财务管控模式下，各个企业的信息化建设一般也是各自独立、互不相关的，并没有所谓集团的信息化建设，当然也没有集团企业的协同办公，有的只是那家叫"集团总部"的企业的协同办公，和一家独立的小公司的协同办公可能没有多少不同。
战略管控型
战略管控型指集团总部不但要作为投资者获取投资回报，还要参与到成员企业的战略决策当中，但是通常对成员企业的具体的决策执行过程并不要求细致、深入的掌控，而只定期对执行结果进行考核，以修正之前的战略决策、或者为制定新的战略决策提供参考依据。
在战略管控模式下，如果成员企业间属于相关多元化或者关联性较强，则整个集团可能使用统一的协同办公软件，其中针对集团总部需求的部分，也有成员企业各自使用的部分。具体的事务处理的工作流程、过程文档，更多是属于成员企业内部的部分。集团总部范围内的，则除了把集团总部看成一个独立的企业而产生的自身管理的需求之外，主要是作为成员企业的管理机构。
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