CIO需要培养自身的8种才干，一旦具备，这些管理者将从一干平庸之辈中脱颖而出，成为伟大的领导。多数有志成为首席信息官（CIO）的人心中明白：仅有顶尖的技术无法坐稳这个位置。客观地看，有众多因素决定了你必须先把自己当成是商业领袖，其次才是技术专家。
但这究竟意味着什么？你又该如何培养自己成为商业领袖？书架上充斥着关于提升领导力的作品，其中很多建议虽然有用而且有见地，但通常都不完整。通过长期细致地观察众多的企业领导，尤其是那些在其职业生涯中辗转于各个行业和不同职务的人物，我终于明白该如何理解领导力。例如，我有幸在通用电气公司（GeneralElectric，下称通用电气）的杰克·韦尔奇（JackWelch）、波音公司（Boeing）的吉姆·麦克纳尼（JimMcNerny）和威力众公司（Verizon，下称威力众）的伊凡·塞登伯格（IvanSeidenberg）还没当上首席执行官（CEO）的时候就认识了他们，并对他们进行了观察。我还细致观察了许多知名度不如上述3位的企业领导，其中有些人做得很成功，有些人最终职业生涯一败涂地。
我不是第一个试图证明CIO领导力重要性的人。但我的看法与众不同之处在于我认为这一结论具有迫切的现实意义。从某种角度而言，整个企业对于有决策权的个人（即便是CEO）而言都过于复杂，他们不该仅根据从某一个职能部门获取的信息和观点进行决策。企业为了保持领先优势，不同职能部门必须进行良好地协调，它们之间还须迅速公平地达成妥协，同时让各自的得失利弊也变得完全透明。诸如CIO这样的部门领导必要时固然得为本部门的权益积极奔走，但这些主管也需理解总体目标、各种限制条件以及关乎企业整体的议题。这样他们就能明白自己的部门该如何为企业服务。接着他们会将妥协和牺牲视为份内之事，而且时时注意协调本部门业务与组织内其他部门的工作。通过拓宽自己的企业大局观，你就可以在任何一个正式或隐形团队发挥更有建设性的作用。
CIO首先得是一名商业领袖，不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还有一个重要原因：想想那些直接向你汇报的下属吧。你得为他们设定行动方向、激发他们的才能，做到“个个人尽其才，人人充满活力，事事团结合作。”
你身为CIO，别忘了让自身变得更优秀的终极原因：为了继续成长和学习，从而在工作中收获更大的满足。谁知道呢？你也许会发挥出潜在的领导天赋，这可能会促使你的职业发展不再局限于技术层面。我们时常看到财务总监摇身一变，成为执行总裁；但CIO升任CEO的例子则少见得多。CIO们经常忽视自我提高，所以无法拓展自身商业领袖的才干。
切莫被“商业领导力”的神秘光环，或声称“卓越领导人均为天生”的论调所吓倒。通过数十年的研究，我发现领导力没你想的那么神秘。甚至有些人虽然天生就具备自信、亲和力、人格魅力或其他与商业领导力有关的性格特质，他们也需要磨练自身的才能——就好像天赋异禀的运动员和音乐家必须不断地练习、练习、再练习，以期精益求精。
8个必要的诀窍
排除了那些关乎成败的不可控因素后，我发现了8种所有领导都必须逐步掌握的本领。这些本领，我称之为诀窍，在那些掌握了它们的人身上都是显而易见的。一旦你理解个中要诀，你肯定会在自己仰慕的领导身上得到印证。
更重要的是，你自己也能掌握这些技能。只要把它们当成你个人开发领导力的指南；仔细斟酌哪些技能是你如今正在培养的，哪些本领想放在将来进行锻炼；再通过有意识的努力来善加利用这些技能，并意识到你的性格如何影响这些技能，你就能成为更出色的领导，同时也是位优秀的技术专家，而且你还可以帮助其他人培养这些才干。
1、找准企业盈利定位
沃尔玛集团（Wal-Mart，下称沃尔玛）和塔吉特百货公司（Target，下称塔吉特）有什么区别？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购买体验都要比前者稍高一筹。任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念（CentralIdea）都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这种本事：那就是在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的诀窍是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。
由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”确定在客户那里不断发挥作用。同时，他们也必须追踪盈利环节的基本情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
有太多的老板迟疑过久以至错失调整企业战略的良机。有些领导弄不清企业怎样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。在微软公司（Microsoft）发现企业新的定位前，它观望了多久？如果说柯达公司（Kodak）等待太久方迟迟转型，相信没人会反对。在如今这个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。
在你的职场生涯中你所服务的企业极有可能需要转型4～5次。即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则（你无需先成为金融分析师才能理解这些法则），有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。
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