随着信息化程度的提高，IT外包服务在企业信息化建设以及电子政务建设中所处的地位日益加强。我国IT外包服务市场增长很快，中国IT外包服务市场规模早在2002年就以达到33.5亿元人民币。作为一种长期的委托行为，IT外包服务合同履行往往是三年、五年，甚至几十年。建设周期长，不可预见因素就会相应增多，对IT服务外包项目风险问题的分析和控制，具有重要的现实意义。
外包(Outsourcing)，是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。目前，IT领域常见的外包有软件系统开发、数据中心托管、安全服务外包以及IT培训等形式。这里，我们主要谈及企业软件系统开发的外包管理。
风险管理的重要性
我们知道，风险(Risk)是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：R=f(P，C)，其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。其含义为：风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。IT外包风险，从经济学角度分析则是指IT外包工程实施结果相对于预期结果的变动程度，即企业IT外包预期收益的变动程度。通俗地说，IT外包类似于家庭聚餐委托外面的厨师代工，IT外包风险则类似于你期望这次家庭聚餐获得的美食效果与实际效果的差异。
IT外包风险，是由许多不确定因素造成的。有时候，公司要配合外包服务提供商的需求进行一些额外工作，这其中的协调成本，可能会非常昂贵。除此之外，签约金和监督外包厂商进展的支出，也可能远高于预期支出。最糟糕的是，如果外包服务提供商开发出来的软件不够好，企业还得再次去委托其他厂商完成，这类似于要找别的厨师重新做菜。另外，还有一些合同风险--在与外包服务提供商订立合同时，一定要小心看清楚条约，否则一张白纸就可能会让公司遭遇极大的损失。万幸的是，上述都是假设，是“可能性”。但是，如果这些风险真的发生，将会对公司财政造成巨大破坏。
IT外包服务风险系数有多大呢？国内暂时还没有详尽的数据。不过，关于IT服务的成功率可以作为参考。2002年7月，Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上说：“中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50%的IT服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。”
如此高比率的IT服务合同不能让用户满意，IT外包服务也不容乐观。企业要想获取预期利润，必须正确地评估进而努力控制IT外包风险。风险管理(Risk Management)是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法，主要包括风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制以及风险监督和控制六个过程,其目的可以说就是将风险“大事化小、小事化了”。
外包与“鞭子效应”
采用动态管理可以做到“大事化小”，这可以通过经济学上的“鞭子效应”来解释。一个多节的鞭子，在抖动时它的每一节都在左右摇摆，但是鞭子整体上仍然能够保持本身的大致形态和方向。这一点在鞭子运动节数越多的时候就越明显，我们称之为“鞭子效应”。用经济学语言来阐述，就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。也就是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要做出决策，其目标是使整个过程的效果最优化。
目前常用的风险管理是非动态的，一般是把控制过程按照项目的进行分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。从表面上看，这种方法也是利用阶段控制理论，但毕竟是以静态的眼光来分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑，这种解决方法针对性强但是缺乏弹性。
现实中的风险，大多是异常的、不可预见的风险因素。考虑到“鞭子效应”，作为整个过程的最优策略应该具有这样的性质：不论过去的状态和决策如何，相对于前面决策所造成的状态而言，其后的决策必须构成最优策略。
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