为什么叫供应链而不是供需链？ 我曾经和许多人一样困惑，企业有上下游，上游为供给，下游为需求，从供应商的供应商到客户的客户的产业衔接过程是供应链的范畴（当然这不算是严格的供应链解释），这个范畴里面充满了供需关系，称之为“供需链”似乎更为合适，但在最近的工作中感觉到大家广泛地称之为供应链背后确实是有东西的----只有到了最终用户手里，链条的使命才算是基本结束（有些链条需要完成回收工作才能完成运行），在用户手之前的一切活动都是供应。恰是如此，我们才不光看相邻链接的两端—就是上下游，说上下游，其实是我们的还坐在自己凳子上的缘故，如果没有最终用户通畅地“买单”，整个链条中的利益损失就是客观存在的，伤害也是很具体的，不过损失的人可能不完全是责任人。
马克思在《资本论》中强调，从商品到货币的交易是“惊险的一跃”， 这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，但一定是商品所有者。这惊险的一跃，使得商品生产者要么“上天堂”，要么“下地狱”。当然现在社会分工越来越发达，越来越精细，折腾的不再是单一的生产者，而是一群拴在产业链条上的“蚂蚱”。
所以我深刻的感觉到对供应链的探索本质上就是对供应商关系的研究，确如我们对客户关系热衷的模式一样！事实现在最值得关注的应该就是供应商，而不仅仅是客户。
早在1982年，德鲁克就曾经说过：“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样如此地被人忽视”（《战略采购管理-与供应商的合作与竞争》第1页美国 Timothy·M·Laseter著 经济日报出版社2003年1月出版 ）。有效采购需要一套组织能力，而不只是某单一采购职能部门中的一套技能。事实上，供应商可以接触到几乎每一个业务流程中的关键要素，因此，必须要从一个广义的流程角度去看待采购。我们将关注职能性流程，而不关注传统的层次职能结构，关注采购背后的东西。
在上面的阐述中，我们初步了解到供应商关系管理对于供应链的重要性，供应商关系管理难道就是采购管理吗？从直接的关系上来看，这样说没有错，那么我们到底向供应商买了什么？是各种物资？各种技术？还是那些看不见的能力？还是其他什么？这些其实都是正确的，但还不是最本质的，本质的东西是构成价值的时间！而不是其他任何东西，不管它是有形还是无形的。属于个人的时间本来是不存在买卖的意义的，但是商业社会里面人们要通过交换劳动才能获得需求上的满足，这样社会必要劳动时间是唯一能衡量劳动价值的东西。在供应链中我们购买的就是自己不能覆盖或者即便是覆盖了也很不经济的劳动，这样就赢得了时间，让下游觉得买我们的劳动也有利可图，这样就构成了一个供应链，买卖活动在形态上是以满足客户所需要的能力或者某种物质为标的的，其背后其实就是时间。
最近我们研究了包装行业的多个供应链案例，感觉到他们背后非常强劲的价值链存在。同时在价值链的背后，还发现了它独特的时间链----不仅让供需双方衔接的时间最短，还有数套指导供应商消除无效劳动，提高时间效率的方法，恰是他们在事实上对时间链的高效控制，才为他们的客户提供了不可替代的服务，使客户能比他们的竞争对手赢得越来越多的时间，从而从容地面对市场。这样不仅帮助客户赢得了传统的“成本世界”，还进入了“快速服务世界”，使整个供应链紧密成一个健康的生态群落，进入良性的自成长境界！
对于供应链，我们对成本设计、资源配置关注的比较多，对时间管理研究的相对比较少，经常把时间当作和成本一样的要素来考虑。这可以解释为什么许多管理活动会冗余和不经济的原因。在市场环境下，时间紧迫，需要用将复杂的问题简单化，用简单的手段解决复杂的问题，在激烈的市场竞争面前，对成本控制与资源配置而言，我们只有它的结构和控制方式，而不会拘泥于具体的数据。整个系统中衡量价值的唯一公正要素就是时间，时间在一条“隐蔽战线”中成为企业竞争力的第一要素，这恰恰就是供应链在广大CEO眼中的真切价值所在！
我们在供应链上核心价值就是通过各种管理活动帮助客户节约尽量多的运营时间，让客户用更多的精力专注在它最能形成核心竞争力的地方，赢得更多的市场机会，从而让他们对我们产生依赖，直到我们的能力成为它最重要的核心能力。
这里有一个知名供应链服务商提供的一个例子：
在一个品牌商将订单分到各个工厂生产之前，我们会确认基本的常规用纸。因为整个供应链的关系，包括品牌商与我们稳定的合作关系，一般可以签两、三年的合同。在这个前提之下，我们会起到平衡杠杆的作用。就是说，在原纸方面，我们每年会根据订单做一个采购计划。我们可以拿订单跟纸厂谈，要求在一定期限内，给我们一个统一的价格。因为量大，主动权在我们这边。同时，我们还会跟纸包装生产厂谈，要求在同一期限内也给我们统一的单价。所以，对三方面来讲，包括纸厂、中间商、纸包装生产厂，是一个非常稳定的状况。这就是包装供应链的集中采购后所产生的一个非常大的意义。
这样操作表面上是成本控制问题，本质上是时间节约问题，在成本和时间有矛盾的时候，我们通常会做出“不惜代价”的决策。当然在一个供应链中，这样运动式的不惜代价”是不提倡的，它与我们的生产线很类似----需要一个稳定的节拍，所谓成本也是这个节拍下的成本，当然也是持续改善的，正如我们人的脉搏要稳定在一个正常值一样，脉像乱了，人肯定有病，而且经常是大病，道理很相似！
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