虽然事先预计项目开发工作量很大，但项目组每天披星戴月地连续工作四五个月，仍然无法完全满足企业的个性化需求。这些能吃苦耐劳的IBM精英最后终于忍不住哭了。
尽管新光是个只有30亿元人民币资产的中型企业，但因为生产的是时尚产品，必须做到快速响应，最好能在客户下单当天就给出报价，甚至发货。但因为原料和产品种类多且工艺复杂，要做到这点十分困难。
在新光集团的仓库，原材料琳琅满目，多达10余万种。生产一款产品，首先要从存放在产品数据库中的100多万种成品设计中选款，然后从这10多万种材料中选料，再进行数之不尽的工艺组合。当设计图纸送上生产线后，还要配合来自世界各地的生产订单，在各个不同工序环节进行协调，实现生产成本最优配置。
新光信息总监张朝阳计算，ERP上线之前，他们从接到订单到最终产品上市，响应速度是35天。这肯定不能满足新光的需要。于是，提高效率、快捷响应市场成了IBM项目组的首要任务。
要快速响应市场，首先要能快速准确地报价。没上系统之前，报价主要依靠人工查询和经验，报价反应时间为3到5天。这往往使许多心急的客户流失。
但要让系统准确报价谈何容易!系统必须清楚地了解每种原材料成本和人工成本。新光的仓库常年保存的材料有10几万种，全年要使用的多达100万种，且不同时间购买的价格不一。而客户的订单往往是多品种、小批次，一个订单可能有几十种产品，而每种产品只需要几十件。这使得原材料成本计算异常复杂。再者，车间不是经常生产一种产品，工人经常变换工艺，操作熟练程度往往不高。根据对工艺熟悉的程度，新光集团将工人工资分为计件和计时2种，计算也十分复杂。
为满足新光的实际需求，IBM项目组异常辛苦，前后用了几十种算法，辛苦熬了近1个月。但这仅仅是企业众多个性需求中的一个。
其他的，诸如对小到1毫米的原材料做监控、为多达数以千计的订单做合并等需求，数不胜数。曾经，有位来自ERP软件商的专家前来指导，他惊讶地发现，新光的数据量竟然跟中国建设银行的数据量一样大。简单依靠项目组有限的几个人，根本无法完成。
项目再次陷入僵局
经过苦思，刘运霞等人决定一方面增加开发人员——充分利用新光的IT技术人员，通过培训，让他们承担一定的任务;另一方面搁置难点，从简单的着手——将工程复杂的程序暂且搁置，先把简单的解决后集中攻关。这也是项目组在实践中总结出来的经验。比如，报价系统涉及物流、财务、人力资源和生产等多个模块，如果将这些模块单独按个性化需求建设好，那么最终建立报价系统就不会那么复杂。
在新光技术人员的帮助下，项目组攻克了一个又一个的难题。终于，2007年8月1日，系统按期上线了。
当精致系统遭遇一次性上线
“这是什么破系统?花这么多钱还不如以前没有!”2007年8月9日，系统上线后的第9天，1个激动的新光员工指着刘运霞大骂——该员工因为误操作，造成系统大量数据突然消失，他不得不连夜加班补起数据，因此他把所有的怨气全对准了IBM项目组。面对毫无道理的指责，刘运霞再次垂泪。
根据新光的规划，新系统是一次性全面上线，而不是IBM惯用的新旧2套系统并行一段时间后，再完全切换到新系统。这样，在新系统上线伊始，各部门就必须立即按照新的流程操作。而新光日设计新款可达150个，日生产订单2000个，每个订单涉及的工艺流程可达20多道，十分复杂;再加上清点和转移旧系统，产生数千工人和百万物料的反冲完工，每天海量的业务数据量远远超出初始的数据预测，复杂程度也出乎意料。
除此之外，由于个性化开发过多，且所开发的系统复杂而庞大，仅仅硬件配置就增加了1倍，这使得系统显得太臃肿。如果操作不当，很可能产生程序运行问题。
虽然新光IT部门不乏清华大学毕业的优秀IT人才;但业务部门的具体操作人员大多非IT出身，很多人严重不适应标准化流程的IT系统。比如，按照操作要求，所有工序完工后必须在系统中进行确认。但有的操作员为了方便，不按完工键而按取消键。于是，完工的产品物料和工时不能在系统上反映，财务到月底结账时就累计出大量错误，最多的时候累计了1万5千个产品的未完成工单。另外，系统还出现了车间费率未设定、项目号过期、计量单位错误、存储类型调整、工艺变更或车间变更、无法执行等多个错误。一时间，新光上下怨声载道，有人发出了上述的牢骚，还有人甚至提议完全摒弃新系统。
面对指责，项目组压力剧增。但刘运霞充分相信他们亲手开发的系统，她一边充当救火员，四处堵漏;一边邀请新光的领导以及质疑者参观应用良好的部门。
新光的决策者们展现了过人的战略眼光。他们没有质疑系统的功能和IBM的能力。周晓光等领导甚至亲临一线，为愤怒的操作员送水果饮料，劝慰他们说，“困难是一时的。”在领导们的安抚下，员工情绪逐渐稳定，积极主动配合IBM项目组进行培训。随着系统小漏洞的修补和员工操作熟练程度的提高，系统终于逐渐发挥其应有的价值了。
如今，一体化信息管理平台联通了新光的各个门市和生产厂。经销商可以直接在自己店铺的电脑里选型，并通过系统直接下单。这些订单在系统中，根据不同标准进行拆分合并，按照最优成本原则安排生产。当整个生产环节结束后，系统会按照订单，再一次进行组合，运送给经销商。整个流程只需18天。
随着员工对新系统的适应，新光信息总监张朝阳估计，在2008年，流程时间可被压缩到10天以下。
随着系统运行渐渐平稳，IBM项目组笑了。刘运霞说：“新光项目中遇到的问题看似简单平常，但解决起来并不容易。实践中，我们充分认识到，每场ERP实施都是一场磨难，不管是再资深的实施顾问，都必须放下身段，和用户厂商充分沟通、通力合作——如果没有新光集团高层的信任、广大员工的鼎力支持，那么我们再多哭几次也不可能成功。幸运的是，我们的哭换来新光集团的笑。
（责任编辑：朱晶）
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