IT建设井喷和崛起的CIO群体，给闽南民营企业再次带来活力。
从厦门到泉州的高速公路全长108公里，路边矗立着九牧王、七匹狼、安踏、劲霸等品牌的广告牌。从广告牌上，不难看出泉州一带的产业集群。据统计显示，泉州的服装制造量占全国10%、运动鞋产量占全国80%，石材、水暖占全国产量的1/3……泉州下辖的晋江则拥有“中国鞋都”“中国纺织产业基地”“中国拉链之都”“中国伞都”等9个国家级区域产业集群。
作为多产业的制造基地，闽南制造企业和中国大多数制造业走过的先制造、后做品牌和渠道的道路不同，他们更多的是采取品牌先行、拉动企业发展的策略。大力推广品牌为泉州带来了第一次变革，令这里的草根经济迅速崛起，也成就了中国民营经济4大模式之一的“晋江模式”。目前，泉州拥有中国名牌产品46个，居全国地级市前列。
从2005年起，泉州市政府大力推动民营企业上市融资，闽南企业进入第二次变革。迄今为止，泉州的民营企业共有29家在境内外上市，超过150家企业正在改制，做上市前的准备。近年来，以整个泉州地区为重点、以晋江为突破点的“海西板块”在国内资本市场渐成气候。泉州市政府上市办主任吕涌波认为，通过上市可以帮助泉州的民营企业突破家族式管理局限，嫁接现代管理制度。
不过，在这波上市热潮中，闽南的民营企业家们越来越感到力不从心——企业有了品牌、规模在迅速扩大，可管理却在逐渐失控。尽管这些草根企业家几乎不懂IT，却在第二波变革的冲击下，不约而同地将信息化提到了企业战略的高度。
新战略和新IT
泉州云集了12万家民营企业，白手起家的“传奇”在这里比比皆是。他们中的翘楚几乎都是通过在电视上大做品牌广告，迅速打开了市场。
38岁的安踏（中国）公司董事长丁志忠在20多年前创业。当年，他独自背着600多双鞋上北京销售，完成资本的原始积累。1999年，丁志忠请乒乓球国手孔令辉做代言人，投入巨资在中央电视台做广告，自此安踏一飞冲天，销售额从2001年的1亿元迅速增长到2006年的12亿元。
同样，特步（中国）公司也在本世纪初请体育明星做代言人，在央视上投放广告，也快速从投资仅1千多元的小公司，成长为销售额近20亿元的企业。
相比中国大多数制造企业，闽南的民营企业在品牌塑造上先行了一步，不过他们却陷入了另一个瓶颈——手工式管理支撑不了快速扩张，各地的销售数据迟迟无法汇集到总部、对新区域市场不了解。近一两年，闽南企业开始应对急速扩张带来的后遗症，上市固然可以令他们跻身规范化管理的制度之内，然而诸多的基本功还得从头修炼。其间，IT成为闽南企业由传统的家族管理向现代精细化管理升级的加速器。
起点低、需求迫切，是闽南企业IT建设的真实写照。目前，他们几乎都在大力投资IT、重金挖CIO，IT在闽南呈现井喷发展。
在闽南，七匹狼实业股份公司算是带头大哥，无论当年请代言人的品牌运营模式，还是通过经销商共同发展市场的渠道模式，都被喜欢跟风的其他闽南企业所效仿。
2004年8月，七匹狼在深圳证券交易所中小企业板上市。其2006年年报显示，它的主营业务为4.83亿元，同比增长54.66%，实现净利润5154万元，同比增长45.01%。尽管已经上市，七匹狼在激烈的行业竞争中却不敢有丝毫松懈，仅在闽南地区，就有九牧王、劲霸、利郎等男装企业与之竞争。上市给七匹狼带来了相对充裕的资金，使他有底气提升管理能力，CIO单峰就是冲着“提升七匹狼的IT”而加盟的。
2005年之前，七匹狼的IT建设非常薄弱，单峰几乎花了两年才让七匹狼的IT“基本功”到位。稳定的邮件系统、对业务部门进行IT应用培训等，这些看起来非常基础的工作，对于一家己发展了10多年、习惯了手工流程的企业来说，扭转和推广起来难度非常大。尽管不时传来相邻企业上了ERP等系统的消息，单峰仍不为所动，他坚持要夯实IT基础，才能考虑下一步发展。
目前，七匹狼的业务信息系统主要有分销、POS和财务等彼此独立的系统。在单峰的规划里，这些系统要在今年整合到一个平台上。依照单峰制定的未来3年的IT规划，七匹狼将在今年分步实施ERP、工作流平台，后者旨在将内部服务支持性部门的工作流完全用IT进行管理和控制。2007年，兴起的服装业电子商务热潮，也给七匹狼的业务带来了冲击，因此电子商务也在单峰的规划之内，目前正在组建团队、设计流程。
2006年底在深交所中小企业板上市的福建浔兴拉链科技股份公司，2007年也有了不一样的气象。作为仅次于全球拉链行业龙头YKK的拉链企业，浔兴拉链在2006年的销售收入为6.5亿元，同比增长30%。
上市让浔兴增强了资金实力和品牌实力的同时，也令它遭受到了YKK更强的打压。由于中国拉链企业比较分散，且规模都较小（一般在1亿～2亿元之间），浔兴的上市，令YKK感到了威胁，它从2007年开始加快了在中国市场的布点速度。另外，随着国内消费需求的爆发，服装和箱包辅料的需求也在不断增长，投资拉链厂的企业越来越多。在内外压力的挑战下，浔兴拉链的董事长施能坑意识到必须改变家族管理模式。2007年年初，浔兴聘请了职业经理人做执行总裁。新总裁上任后提出的新战略是“中国布局，全球渗透”。本来，浔兴拉链信息技术部经理陈景雄在2006年底已制定了企业的中长期信息化规划，但新总裁的新战略提出后，陈景雄的IT规划随之跟进为“横向统一、纵向深化”，以适应企业的变革，尽快搭建一个信息传递平台，以加快企业发展的步伐。
如今，陈景雄的IT规划已进行到第二期，“横向统一”顺利完成，其所有部门都在一个OA平台上进行信息传递。2007年上线的ERP帮助浔兴拉链填补了很多管理盲区，显现“纵向深化”所提出的对核心业务进行精细化管理的效果。以前，浔兴的订单都是手工管理，它每天差不多要接500张订单。一般来说，拉链的生产周期为7天，也就是说在生产线上流转的这500张订单可生成3500张在制产品的订单。在手工管理时代，浔兴有近30个生产管理员，每人每天要记住100多张订单，不仅忙不过来，且容易出错。ERP的导入令浔兴实现了数字化管理生产，营销部门还可以根据材料的成本变动，推算出每张订单是否赚钱。
在陈景雄的二期IT规划里，还要实施PDM。这是为了提升浔兴拉链的设计研发能力而规划的一个信息系统，准备在今年实施。“IT一定要跟着企业战略走，同时也要做企业战略强有力的支撑。”陈景雄说。
在闽南，不仅是上市企业，一些即将上市的企业也正在加紧布局IT。目前，劲霸（中国）公司正在筹备上市，尽管其IT起步低，但是由于投入大、执行力强，已走在同行前面。
劲霸的主要产品是茄克。在闽南企业进行多元化之际，劲霸的策略是专注，做好茄克这个产品。因此，其IT建设的主要目的是梳理好劲霸的供应链。与其他服装企业的铺货制不同，劲霸采用了国际大牌都采用的订货制，即按照订单进行生产，并通过一次次补货进行销售。这样可以有效减少库存，却要求供应链速度要快。
劲霸的CIO周勇上任后，打造了一条快速反应的供应链。从订单发出到产品上架，只需要25天，而通常男装的前导时间为2～3个月。周勇设计了一个庞大的供应链系统，供应商可以在系统中下单，系统还具有成品、原材料信息及管理100多个供应商的功能。劲霸每年有两个大的新品季，一次订货会就有4000多种产品，而一般男装企业每个新品季只有1000多款新品推出。目前，劲霸从订货到发货、再到物流中心中转，都是在IT系统上进行的。
为了确保数据传递的速度，劲霸要求各省分公司安装光纤，每个销售终端也要安装分销系统。以前，其销售信息每个月才反馈一次，现在则是每天晚上打烊后做报表，第二天一早就能汇总到总经销商处，第三天就能传到劲霸总公司。“全国业务就是一盘棋，有了IT系统，各地情况一目了然。”劲霸董事长洪肇明说。
1
2
下一页>>
