中盐ERP方案选型投票时，所有的业务人员一致赞同Business One，但财务人员100%选择了国内某著名财务软件公司，孙建民看到结果时傻眼了……
去年夏季，中盐北京市盐业公司为企业ERP项目召开了多次会议，包括厂商演示、项目分析、项目决策和实施。其中遇到的问题并不少，业务人员和财务人员在项目的选择上曾一度出现大的分歧。“上一个信息化项目犹如一次战役，幸好，我们走对了路。”中盐北京市盐业公司总经理孙建民说。
中国盐业总公司为国务院国资委管理的国有大型企业。企业主要承担两大任务：一是承担全国食盐专营的生产经营任务，确保全国合格碘盐供应；二是做大做强企业，实现国有资产保值增值。中盐北京市盐业公司是其下属企业，主要是供应北京市整个的食盐，面对的是商店和大的团体机构。
中盐北京在去年8月份之前用了两套系统，一套是用友的财务系统，另外是根据业务需要委托开发了一套业务系统，这两个系统因为全国财务信息化的普及，所以U8使用率一直比较高。
但是，因为另一套业务系统是委托定制开发的，三年前开发时因为企业对IT的认识局限性和开发公司的能力等因素的限制，造成这套系统上线后一直没有正式运行，原因就是软件跟自身业务没有很好的结合，所以经常出问题，然后就找开发商打补丁。
孙建民2004年从总部调到北京公司以后，就接手了公司信息化的工作。他认为，一个公司花了几十万元开发一套系统，却三年都没能用起来，如何解决这个问题，对中盐北京来说已经迫在眉睫了。
“到现在已经没有原来软件的样子了，原始的文件也没有，企业怕了开发商也烦了，这是我们对信息化认识和经验不足造成的。” 孙建民回忆说。
不拆东墙补西墙
考虑到定制开发的系统可扩展性差，并且已经有过失败的教训，孙建民决定采用市场上成熟的软件来解决中盐的问题。“但当时对于企业信息化和信息系统建设，我也没有足够的经验，而且，因为以前项目有失败的教训，所以采用什么新系统、用什么方式去管理、如何让企业领导层和员工对系统满意，都是我需要考虑的。”孙建民说。
虽然要重新规划信息系统，但开始时整个公司都没有经验。最初，孙建民觉得可以重新做一个升级，通过升级把这个系统覆盖，当时这个想法被公司认可，于是就和国内许多IT公司开始接触。在这个过程中，孙建民开始了对企业信息化的了解。
从调查当中孙建民觉得这种方式存在问题，企业做定制软件往往是在当时的情况下非常合体，但是未来的可扩展性特别差，当企业的管理和机构发生了一点变化就要对这个软件做扩展，打补丁，而且最后往往是拆了东墙补西墙。当时讨论后确实不满意，孙建民从心里也否定了这种方案。
为此孙建民开始逐步了解企业信息化，和厂商多次接触中，他了解到ERP。“记得第一次参加一个会议提到ERP，我都没敢说话，回家赶紧查ERP是什么，从那以后了解到ERP对企业业务流程的重要性。”之后，孙建民开始一家一家比较，一家一家考察。到公司进行演讲、演示的企业先后就有五六家，孙建民每次都愉快地参加。
“为什么愉快地接受？我们是传统企业，老职工比较多、新职工少，大家的概念都不一样，他们演示一次我就当做讲一次课，不断的比较。其实信息化就得这样，你得去了解，去发现和认识，如果自己都不能很清楚的了解，以后的项目还得出问题。” 为此，孙建民查阅并搜集了大量关于ERP的资料。
最终，孙建民决定选择SAP Business One。“当时有一家公司来演示的是Business One，我们打开界面一看，我心里就有底了。感觉这套系统无论是业务集成还是成熟度上是吻合我们需求的。”
孙建民开玩笑说，Business One像一个非常有设计的家，有几个柜子、有几个抽屉，而很多产品是没有家，所有东西都摆在这里，需要用户好好的去挑。这种产品的模块是拼接的，不是系统的ERP。不过，接下来发生的一些事孙建民却没有想到，也让他对企业信息化有了更多的认识。
难产的方案更可贵
虽然包括几个决策者倾向于Business One，但公司为了慎重，还是又做了一次讲演比赛。这个项目通过竞选的三大公司都参与，每家公司半天时间，然后要对全体财务人员、管理人员、公司领导做技术答辩。
流程最后是每一个员工填写一张表格，投票决定哪家公司适合。一天半后，孙建民拿到表格却傻眼了：所有的业务人员一致赞同Business One，但所有财务人员百分之百选择了国内某著名财务软件公司。
当时财务人员和业务人员坚决不让步，于是孙建民就跟业务人员讲，业务趋同于财务，这个企业的管理是正常的，用财务的观点来看待业务的状态来控制是值得商榷。然后又跟财务总监协调业务管理的重要性。“财务总监对信息化的认识算是比较全面的，最终他全盘考虑后的倾向使我们以微弱的优势取得了决定性的方案，坚持用Business One。”
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