IT部门的流程再造也会改变IT组织的文化。流程的运行离不开业务规则的制订，新流程的推行，带来新的规章制度，绩效考核方式，而这些要素都是创建新的组织文化的前奏。
曾经，企业业务部门对IT组织的要求多是“帮我们上个财务系统”、“HR管理系统”、“OA系统”，……，IT组织忙着装硬件、装软件、配网络、甚至开发系统……。随着各种业务系统的上线，IT逐渐在企业中发挥越来越大的作用。
后来，业务部门经常给IT部门打电话，“XX系统为何不能使用，为何报错”……，于是IT组织不停地忙着找问题，加班加点解决已经发生的问题。等解决完了，业务部门的人员却责怪由于IT系统的原因，给企业造成了多少损失。
再后来，IT组织刚要为稳定下来的现有系统而庆幸，业务部门又来了，需求变了要改变系统。IT组织需要判断这个请求在当前的系统架构下可行么？是否在IT预算范围内？如果不能做，如何劝服业务部门不抱怨？
ITIL是专门为了提高IT组织的服务质量而出现的，它总结了关键的IT组织管理流程，提出一套最佳的IT服务管理实践。
于是，有的IT组织立即将ITIL中的流程推广到组织内使用，也有的IT组织则保持观望的态度；有的专家提倡实施ITIL要先用IT技术把ITIL流程电子化，再来优化这些流程；也有的专家倡导实施ITIL要先优化流程，再把流程电子化，并且流程未必要和ITIL中定义的一模一样。
由于ITIL突出流程管理的思想，实施ITIL从本质上说是给IT部门带来一次流程变革。BPR/BPI思想正是为了解惑组织的流程变革而产生的，对打算实施ITIL的IT组织而言具有一定的借鉴作用。
流程再造的方法
BPR/BPI变革没有统一的方法论。但James T.C. Teng等研究专家曾对众多流程再造咨询公司、销售商展开深度的调查研究，归纳各种模式，融合共同的导致流程变革成功的方法，总结出如下这套为BPR成功经验所证明的最佳实践方法（如图1所示）。
ITIL以及ISO20000除了规定“做什么”之外，也略有提及“如何做”：即如何实施流程服务管理的PDCA（Plan-Do-Check-Act）方法论。若将PDCA方法与上述BPR的通用方法对照，不难发现两者有共通之处。相比而言，PDCA方法更强调了监测和持续改进，至于Do部分，BPR最佳实践方法论则定义地更为详细。
结合BPR最佳实践方法论，以及ITIL中提及的PDCA方法论，本文认为IT组织的流程再造可以遵循如下几大步骤：
◆ 战略决策和制定计划
IT组织在此阶段需要从业务的需求和服务目标出发，选择当前需要再造的关键流程，并考虑再造流程中将会带来怎样的组织变动和可以利用的IT技术。有了上述决策之后，IT组织还需要建立一支流程再造团队，以项目形式来进行流程再造，制定项目范围、资源、进度，并设定项目目标和评估标准。
战略计划关注的因素如图2所示。
1）流程的选择必须遵从业务的需求和IT服务目标。ITIL中规定的十大流程确实是IT组织中最为核心的流程，但不意味着就选择这十大流程，流程改造必须是循序渐进的过程。IT组织一开始可以挑选那些最能解决当前管理困境的流程，也是实施效果最明显的核心流程。尽管ITIL是最佳实践却不可照搬，只可作为一个重要的参考和对照，管理者需要慎重挑选流程。
2）流程、人员组织、技术工具三方面要素的考虑缺一不可。IT组织的流程再造与企业业务部门的流程再造一样，都需要利用信息系统作为催化剂。IT成员可能比其他任何一个业务部门的人员都更理解信息技术能发挥多大的作用。也正如此，IT组织的流程项目容易发生两个极端情况。
一是IT人员在流程再造过程中过于以技术为导向，结果往往只发生了表层变革，没有IT组织架构、组织文化、考核制度等管理上的相应调整。另一个极端是IT领导或咨询师过于忽视或高估了流程再造的IT技术和工具，导致前期的流程设计尽管完美，后期的流程系统开发和实施却陷入了IT项目经常遭遇的困境，例如出现开发进度高度紧张、返工严重等问题，从而影响了整个流程再造项目的质量。
◆ 分析评估现有流程
分析评估阶段的工作量视IT组织现有的管理水平而定。一种情况是，IT组织本没有什么流程，在运营中多处于比较被动的状态，忙着不停地到处救火。IT组织已下定决心来一次彻底的流程改进，那么此阶段的工作量就比较少。或者IT组织新成立，那就直接跳过本阶段。
另一种情况是，IT组织本来就有很多流程规定，这些流程大大小小，有手工的、有电子化的，是IT组织平日里在实践中遇到一类问题后就创建一个，日积月累产生的，那就有必要仔细评估分析一下。
首先是记录现有流程：活动之间的关系、资源、角色、业务规则、信息流。按照层次分析法，记录大流程时，还要将其分解为若干个子流程。记录时关注流程的执行效果，例如信息收集、处理、传输以及各种等待时间、数量、客户满意度等。然后，分析现有流程是否存在弊端：对照ITIL参考流程以及ISO2000标准，寻找差距，找出不增值的活动，活动中的瓶颈，和不必要的规则。对于已经比较好的流程就加以规范化；对存在非增值冗余环节的流程，就需要优化设计；对无法适应现状或缺失的流程，则需要重新设计。
◆ 设计再造流程
该阶段是IT组织流程再造的核心阶段。包括流程、信息、人员组织结构的设计，还包括对实施工具的选择（如图3所示）。流程本身的设计包括角色、活动、步骤、政策、时限要求，以及流程中需要采集的统计信息和报表；人员组织架构的设计包括流程引起的组织结构调整，可能取消、新增一些工作任务，改变原有的工作方式和考核制度等等；实施工具的选择则包含了确定推行新流程所需的流程管理工具，并将流程设计转化为流程管理工具的应用设计。
流程设计是最需要行业智慧和经验的工作，该阶段需要注意的是：
1）效率与控制力度的权衡：为了确保流程质量，可以增强控制力度，流程中可能要设很多控制点。但控制点多了必然影响流程执行的效率。例如变更流程，为了控制变更的风险，需要层层审批，肯定增加了时间，效率下降，但如果没有必要的审批，效率虽然提高了，却容易有风险。这就需要设计人员的权衡。
2）共性和特性的权衡：例如事件流程。不同事件可能会走不同的解决流程。是否归纳合并成一个事件流程，还是区别开来？有些IT组织将事件流程细分成突发事件处理、重大事件处理流程，和一般事件处理流程，甚至更细。好的事件流程应该在共性和特性之间找到权衡点，避免企业制定过多过细的流程，导致流程推广难度增大，并失去组织的灵活性。
◆ 实施再造流程
实施阶段IT组织要做的是：流程管理系统的开发、上线和推广；新流程的培训；职能岗位的调整；新的考核制度的推行等等。新的IT流程的推广，往往受到组织文化等因素的制约，可能存在不少阻力，IT组织需要考虑如何进行新旧流程的切换，试点的方式通常易于接受。
◆ 持续改进流程
流程再造并规范化之后，随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况。该阶段的任务是监控流程、评价流程，当现有流程又不符合服务目标的时候，就需要重新设计。在这里，BPR与TQM两种管理思想得以结合：再造、规范、再次再造、再次规范，不断循环，使流程得以不断优化。
流程再造与组织架构和文化
◆ 组织架构的影响
组织架构与IT部门流程再造密切相关。传统的IT组织架构是以技术和功能为主的条块格局，一个典型的IT部门会分成系统部、网络部、应用维护部等。其专业分工细化程度随IT规模的大小有所差异，但每个部门都有各自的流程，各自的考核标准，组织中的成员往往以部门为中心。
在流程化的思路中，管理者围绕“服务客户”来设计流程中的增值活动，一个流程需要来自多个部门的人完成，流程负责人会负责监督这些来自不同部门的流程参与人。流程只关注角色，不关注部门岗位，谁担任这个角色，可由IT组织按自己的情况来决定，规模小的一人可担任多个角色，规模大的则多人担任一个角色。
流程再造不一定要摒弃原有的纵向组织架构，只是从服务客户的横向角度重新审视现有组织架构，以增删岗位、给特定岗位授权，合并/拆分部门等方式，来削弱部门之间分而治之的局面，从以部门为中心转向以客户、以流程为中心（如图4所示）。
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