CIM和ERP同步上线，对大部分企业来说是不可能实现的任务，龙腾光电企业却成功地做到了这一点。那么，他们是怎么来完成这个不可能完成的任务呢？
2006年8月，CIM（计算机集成制造）系统自动化上线；
2006年10月，ERP（企业资源规划）核心系统上线；
2006年11月，实现满产运行，龙腾光电创造了在高科技行业IT实施的新标杆。
挑战： ERP和CIM都不能少
作为一个生产LCD（液晶显示器，Liquid Crystal Display)的企业，昆山龙腾光电股份有限公司从成立起就注定离不开信息化。这个2005年才刚刚成立的高科技公司，拥有我国继上广电、京东方后的第三条第五代TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）生产线。
龙腾光电选择第五代LCD生产线作为切入点，背后是中国LCD产业巨大的机会和挑战：一方面，当前市场对LCD的需求非常旺盛；另一方面，由于电脑、笔记本、电视行业竞争激烈，导致LCD的价格波动严重；此外，韩国、日本和我国台湾省已经成为LCD的主要生产地，如果不尽快切入并从比较成熟的五代线开始发展起来，就会丧失发展LCD的良好机会。
但是，对于任何一个LCD生产厂商来说，都必须面对这样一个事实：LCD是一个高投入的产业—设备成本投入高，生产原材料的成本也很高。如何能够快速实现投资回报是每一个LCD生产商首先要考虑的问题。龙腾光电设计产能为3万片/月的一期项目的设备投资就高达9亿美元。与此同时，包括中国在内的全球TFT产品市场都面临前所未有的严峻挑战，上广电、京东方的第五代LCD生产线在2005年都遭遇了不同程度的亏损。
龙腾光电负责生产、物流、采购等关键业务的行政管理中心副总经理嵇德斌从上任之日起，就不得不思考两个大问题：
其一，LCD生产流程繁琐，周期较长，必须尽快通过CIM系统精密跟踪每个阶段的生产状态，从而提高设备的利用率，缩短研发周期。资深专业人才不足的龙腾光电该如何快速实施CIM系统，以在最短时间内实现自动化生产，同时利用系统缩短研发和生产周期？
其二，当前国内还不能生产LCD的原材料光学玻璃，主要从国外进口。这些原材料不但价格昂贵，而且还处于相对的供不应求状态。龙腾光电如何能够通过有效的手段来获取实时信息以实现原材料供应的平衡，同时提高设备的利用率，降低成本，缩减生产周期？同时，随着竞争的加剧，LCD的市场周期已经从原来的一年好一年不好，变化到半年好半年不好。龙腾光电该如何通过有效的工具把握最新的市场信息整合整个供应链，以快速响应市场？
因此，嵇德斌在龙腾光电上任之初，便确定自己的主要工作之一是要建立卓越的生产管理和经营管理体系，以提升生产效率和经营绩效。嵇德斌非常清楚，生产制造管理的CIM系统和企业经营管理的ERP系统正是实现这一切的核心系统。
选型：产品与服务兼备
龙腾光电建厂时在考虑系统建设时碰到最大的难题就是严重缺乏有经验的工程师。因此，龙腾光电在CIM、ERP选型时主要基于两点考虑：其一，产品要成熟且稳定，尽可能减少因为产品问题带来的实施延误或失败；其二，实施服务的公司必须经验丰富，能够在帮助龙腾光电迅速实现量产的同时培养专业的人才队伍。
龙腾光电很快就将CIM系统的目标锁定在IBM的LCDView CIM解决方案。这是因为台湾早有许多同行已经成功应用此方案。ERP龙腾光电选择的同样是成熟的SAP产品，主要模块包括财务、原料、生产、成本和销售。
在选择咨询服务商时，龙腾光电重点考察的是服务商是否具备高科技制造业的服务能力—在具备强大的实施能力的同时，更重要的是要有本行业的流程设计能力和经验。最后，龙腾光电选择了IBM咨询团队作为CIM和ERP的实施服务商。值得一提的是，IBM在大中华区已经做过40多个高科技行业的CIM项目，其中20多个是LCD生产厂的；拥有超过100位的CIM实施顾问。
龙腾光电的信息化负责人、信息处处长刘捷拥有20多年的信息化工作经验，曾经在台湾多家工厂实施过CIM和ERP项目。在选型的同时，刘捷已经开始组织实施队伍。针对国内经验丰富的信息化人才比较缺乏的情况，刘捷更多地选择刚毕业的工程师加入团队，期望他们在项目实施过程中成长起来。
每年三四季度是LCD产业的旺季，一二季度是淡季。如果错过了旺季，龙腾光电的巨额投资就要在半年后才能得到显著回报。为尽快获得投资回报，嵇德斌必须抢在2006年9月前就把CIM系统建好。
实施： 不走寻常路
一般来说，LCD生产厂商的核心系统建设，都是先上CIM以实现自动化生产，等管理流程成熟起来后再上ERP。起初，龙腾光电和所有LCD厂商一样，分别由两个团队来负责实施CIM和ERP项目。但是，龙腾光电的主管们很快就发现，分开实施会给后来的整合带来很多问题。于是，他们做出了一个大胆的决定—整合项目团队，CIM和ERP同步实施。
让我们来看看ERP在中国的现状：实施ERP对于大部分企业来说都是一个非常复杂，甚至是非常让人痛苦的事情，即使用一个专门的团队来实施，那也需要耗费很多精力，花费很长时间，而且项目的失败率居高不下。龙腾光电何以那么放心？
这是因为他们有一个杀手锏，那就是经验丰富的项目负责人刘捷。刘捷告诉记者，CIM和ERP项目的实施经验非常重要—实施的项目多了，就能知道什么时候可能会在什么地方出现什么问题，提前预防，尽快解决，事情就变得容易多了。
不管是龙腾光电的项目组，IBM的实施团队，还是龙腾光电的CIM和ERP系统应用部门，刘捷留给他们最深的印象，还是“霸道、独裁”。他因此被称为是“铁榔头”。这“霸道、独裁”的后面，是嵇德斌的高度信任以及实施目标的高效执行。
经验告诉刘捷，有理就要坚持到底，绝对不能因为人的因素阻挡项目的进程。龙腾光电的项目是半压迫式地推进的：刘捷每天都列出当天需要解决的问题，要求项目组成员必须当天解决当天的问题；如果遇到跟其他部门沟通协调有问题的情况，那就让他们将问题一个一个列出来，然后自己再亲自去找领导解决。
在整个项目实施过程中，应用部门经常会对项目组提出大量要求。比如说，项目组经常会听到：这个不是我想要的东西，我需要的东西是什么样的。大部分实施过ERP项目的人都可能为应用部门的这类意见头疼过。在龙腾光电，这样的情况同样不可避免。但是，刘捷并没有被这个问题难倒。他给提出这些需求的同事的回答是：你的要求我会在三个月内实现。因为刘捷认为，应用部门提出的需求往往比较理想化，而系统建设完成后，这些需求往往可以通过其他途径来满足，所以没有必要全部应承。
尽管龙腾光电对实施团队进行了整合，而IBM方面的实施队伍还是针对CIM和SAP项目保持独立的两个团队。同步实施使得两个团队能够更好地实现经常性的沟通——两个团队几乎每个星期都进行交流，内容包括各自项目的实施进度如何，CIM、ERP各自的接口要求是什么等等。这样，项目组很早就为两个系统的整合做出了充足的准备。再加上龙腾光电是同一个团队来实施这两个项目的，所以整个大项目组配合起来非常默契。所有这些，使得龙腾光电的CIM和ERP的整合出奇的快速和顺畅。
为了保险起见，在上线前的系统测试阶段，刘捷还做出了一个惊人的举动—要求截取一段时间的实际生产数据来进行系统的测试。IBM全球企业咨询服务部合伙人赵丽芳告诉记者，尽管IBM在CIM和ERP的实施方面经验丰富，但是大部分企业在测试时用的都是模拟数据，像龙腾光电这样用实际生产数据来测试的情况还是非常少见。不过，应用实际生产数据来进行测试，使得龙腾光电能够在系统上线前及时发现问题并解决问题，最大限度地避免了上线后问题的出现，从而快速实现全自动生产。
效果：三个月满产运行
2006年8月，龙腾光电的CIM系统自动化上线，仅仅三个月时间就实现了全自动化生产，而国内其他厂家实现这一点起码要半年到一年的时间。两个月后，龙腾光电的ERP核心系统上线。
“从来没有那么顺过。我自己都想不到项目会实施得那么顺！”刘捷回忆说。
2006年11月，龙腾光电实现了满产运行，创造了业界三个月制造满产的纪录，树立了高科技制造行业通过IT实施支持业务创新和发展的新标杆。目前，龙腾光电的ERP系统已经稳定运行了半年有余，并在此基础上自行完成了多个流程的持续优化。
同时，经过IBM的培训和技能传授，以及项目实施过程中的历练，龙腾光电年轻的CIM/ERP团队的系统支持能力不断提高，已经具备了系统维护和改善的能力，领先于国内同行，并有效地为龙腾光电降低了系统维护的成本。
值得一提的是，通过采用IBM 的CIM系统，龙腾光电可以在生产的过程中同步进行研发，大大提高了生产和研发的灵活性，从而大幅度地提升了企业的核心竞争力。通过CIM系统提供的信息，龙腾光电可以及时发现生产瓶颈并进行调整，产能得到不断提升。据了解，龙腾光电一期工程原来的设计产能是3万片/月，现在已经朝着超越3.5万片/月的目标迈进了。
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