几年来，在我国石化工业迅速发展的同时，石化信息技术应用有了长足的进步。目前，集团公司信息化工作有了很大发展，取得了较好的效益，在资金投入、装备水平、应用广度和深度、人员素质及对实现两个转变提供的技术支撑能力方面，在原油选择和采购以及运输、原油资源配置、计划排产、产品流向等的分析决策方面都有显著提高。集团公司信息化工作已经已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段，并取得了可喜的成绩。
几点体会
中石化信息化工作的快速发展并取得可喜成绩，积累了一些大型石化企业信息化的宝贵经验，在这里谈几点体会。
一是，大型石化企业的信息化有它的特点。首先，大型石化企业生产规模大，既是资金密集型，又是技术密集型，生产过程自动化程度较高，人员的素质较高，管理水平和管理基础都较好，信息化的基础较好，对信息化的产品、技术和软件要求高；它不能作为信息化技术的实验场所，不允许失败。因此，要求软件要十分成熟，而且要求能解决大规模问题，不仅能解决企业的问题，而且要能同时解决总部的总集成产生的规模大很多的问题，不能用不成熟的软件，也不能使用仅在小企业应用成功的软件。而且像中石化这样的大企业，要上就要集中精力，要快；否则拖过十年八年一个阶段都没有完或者只完成了一部分企业，都是不允许的。所以，中石化采取引进为主，而且与国际上大的专业软件公司（如Honeywell、Aspen Tech、SAP等）建立战略合作伙伴关系，利用他们的技术和人力,以加快中石化信息化的进度。社会有些人责备说，中石化只使用国外的软件和技术。如果了解中石化的实际，应该是完全可以理解的。
二是，关于“五统一”问题。“五统一”指的是中石化的信息化是在“统一规划、统一投资、统一建设、统一标准、统一管理”下进行。“五统一”提出的时间很早，但以前没有认真执行过，造成企业各行其是，总部各部也各显神通。在早期，开展单项应用时，问题不明显；但当应用发展到系统集成时，这种现象严重地阻碍了信息化的发展，开发及应用平台不统一，开发和应用工具不统一，一个企业的不同软件或应用找不同开发单位，加之各企业的管理方式、业务流程等的差异，信息不能共享，软件更不能共用，一个企业的系统集成都很困难,集团公司要集成，要实现信息共享，更是十分困难。特别是当改革和信息化深化时，集团公司要作为一个整体与国际上的大公司竞争，信息化的目标应该是提高集团公司的整体竞争力、提高集团公司的管理水平和决策能力，只有真正实行“五统一”才能在比较短的时间内，集中人力、物力和资金实现集团公司的信息化，避免人力和资金的浪费，减少失误、减少外界和内部的各种阻扰和干预，使整个信息化进程得到较好的控制。坚持“五统一”原则是大型石化企业信息化成功的重要保证。
三是，企业信息化不单是信息技术的开发和推广应用，它一定伴随着体制和管理方式方法的改革。除整个集团公司要统一编码、统一业务流程和报表外，更重的是要实施业务流程重组，使业务流程符合现代化管理的思想和理念，还要使用现代化管理方法和手段。信息化过程也是管理体制和方法不断改革、完善的过程。中石化十分重视这个问题，解决得较好，这也是中石化信息化成功的一个重要原因。王基铭总裁在回答记者问题时说，我们中国石化也在通过ERP（企业资源计划）资源计划，来提升我们的管理水平。实际上通过ERP，引入先进的管理理念，对我们的业务的流程进行再造。因为ERP不光是引进一种先进的管理方法，更重要的是管理上的一场革命。引进一种管理的理念，花了半年多的时间把整个中国石化的内控制度，全部都建立起来了。所以我想通过先进的管理模式，用信息化，我们中国石化有句话，“用信息化来提升我们石油石化这样一个传统的工业”。我想在一个比较高的起点上面我们很快会赶上去的。
四是，关于项目的实施，我谈三点。第一点是，中石化信息化的所有大项目都采取先试点，成功后再小面积（小批量）推广，取得经验后再大面积（大批量）推广。这是一条好方法，特别是引进项目。中石化在引进软件时，虽然进行了考察，但国外的软件拿到国内来用还是要试点。通过试点，做到“五个出”，即出成果、出经验、出模式、出模板、出人才。一般来说，项目试点时为了保证项目的成功，请外方派专家参加，甚至请外方专家负责，我们的技术人员在试点过程中学习、掌握引进技术。项目推广需要几个条件：有一批真正掌握了该项技术的专业人员，有一套项目实施的规范化的工作流程和程序，有批量推广的工具等。因此，试点成功后不大批量推广的原因，一是人员的成长有一个过程，我们的技术人员需要自己独立地从头到尾实施一两个项目，而且还要积累批量推广的经验，要总结实施的规范化的工作流程和程序。只有我们的技术人员成长起来了，真正掌握了引进技术，而且又有了批量推广经验，才可大批量推广。信息化进程既要求快，又需要稳妥。第二点是，要自始至终依靠自己的力量。信息化需要一支强大的队伍，作为特大型公司，自己必须有这样一支队伍。但是这支队伍的成长需要一个过程。中石化采取的做法是，在信息化过程中通过与国际上大的软件公司建立战略伙伴关系并引进他们的软件，吸取他们的经验，通过项目的实施实现技术的转移，并采取请进来和派出去，培养自己的力量，在小批量和大批量推广实施中依靠自己的力量，逐步培养出一支强大的队伍。需要指出的是，石化企业信息化的人才不限于IT人才，也包括总部各部门、企业各单位的管理人员和技术人员，特别需要那些既懂工艺、又懂管理且熟悉计算机的复合型人才；既需要培养开发、实施人才，更要培养项目特别是大型项目的组织和管理人才。此外，中石化为实施信息化，特在原信息中心基础上与电讯盈科合作成立了一个合资公司，即石化盈科信息技术有限公司，中石化给这个公司以极大支持，基本上将所有信息化项目都给石化盈科，即是让外部公司参加，也是让石化盈科牵头。这些支持都是为了让石化盈科尽快成长起来。第三点，要保证信息化实施完成的项目能长期运行下去并能不断改进、完善、提高，系统维护十分重要。要建立维护中心，建立管理、维护制度，要有相应措施，还要有一支技术水平高而又安于维护工作的队伍。中石化正在开始做这项工作。
五是，大型石化企业信息化成功的最为关键的一条经验是领导的重视，一把手亲自抓。转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关；一把手要在信息化建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，作出关键决策，解决关键问题。陈同海同志指出：“各企业的一把手，责无旁贷的是企业推进信息化工作的第一责任人，要切实担负起领导责任。”首先是总部领导的重视，还要各级领导都要重视。中石化总部领导十分重视，他们的重视不仅是大会小会经常讲，更重要的是实际行动，他们亲自指导、部署和推动中国石化信息化工作，解决信息化建设中的重大问题。亲自拟题目、听汇报，总裁和副总裁亲自抓项目，总裁抓ERP，副总裁分别抓资源优化、成油品流向优化、原油数据库等项目，总部各部门牵头组织。由于他们重视，各级领导也不得不重视，资金有保证，涉及到体制、业务流程重组等重大问题也就好解决了，信息化工作就好做了。（T121）
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