基于外部环境和自身条件的变化，和光从2002年开始已经不再像前些年那样，差不多半年就上一个新业务，然后“轰轰烈烈、大喊大杀”地做，而是更多地关注回报、关注利润了。让代理产品布局更合理、使营销效率和盈利水平更高，成为和光的新课题。
和光先后充实了软件、网络、安全等利润较高的产品线。在产品线选择上，引进新产品的考虑之一是能实现既有渠道的复用，比如，在和光引进防病毒产品时，优先考虑的是能够附加在微软产品线上的那些产品。此时的和光已经结束了单兵作战的时代，开始进行理性回归。从“疯狼”变成了集体行动的“群狼”。
虽然安达信也强调了预算和成本控制，但咨询和ERP项目结束之后很多细节并没有具体落实到位。2001年和光商务前副总经理兼财务总监陈华京进入和光，和光开始了费用控制。在此之前，和光费用控制管理较为粗放。在资金流动辄几千万元的状况下，员工不怎么在乎“小钱”。那次改革细微到报销发票的备书和管理人员每一笔费用的控制。从这个时候起，和光更强调计划的重要——过去和光产品经理的采购、付款等行为随机性较强,从那时起和光在每个月月初做采购平衡，财务人员根据营收、库存、物料的状况来决定是否采购。和光做事的风格从此发生了一些改变，但作为空降兵的陈华京和其制定的策略也并没有完全被和光接受，一年后陈华京离开了和光。
微软、IBM停止供货再曝资金链问题
继停止了与IBM PCD的业务合作之后，2004年底，在IBM之后成为和光最大上游合作伙伴的微软公司也停止了对和光供货，IBM PC 服务器部门也中止了与和光的合作。
至于停止供货的原因，微软方面不愿多说，只说主要是付款问题，目前通过律师出面来解决问题。IBM的理由也是资金问题，并明确表示通过诉讼来解决。和光则表示这属于正常的产品线调整，“这两条产品线目前量不是很大，利润也不高，不如做利润更高、周转更快的产品”。
资金链问题是这样浮出水面的：和光商务分别于2004年10月9日、17日、21日收到法院应诉通知书三份，因公司未按期归还借款、交付银行承兑汇票保证金被提起诉讼，涉及金额合计27391.58万元，占公司2003年末经审计净资产的85.43%。和光商务于11月23日正式就此发出公告。
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