咨询和ERP带给企业的应当是效率的提升和成本的降低，虽然项目结束后与预期的效果之间有不小的落差，但是咨询和ERP还是给从民营企业起家的和光带来了管理上的积极变化。当然，3000万元和3年精力的投入是否划算，还是值得商榷的。曾在和光工作过的一位业界资深人士向记者透露，安达信项目还给和光带来了一些“副产品”，现任和光商务总经理毕春斌就是那时被“拉”过来的。当时，从安达信加入和光的不止毕春斌一人，而今留下的只有毕春斌一人。
如果说管理咨询让和光搭上的是3000万元和3年的精力，那么“康和电脑”让和光搭进去的就更多。1998年，和光不顾IBM的反对，坚持与和IBM有竞争关系的Compaq签约合作，其中一个重要原因是希望借助Compaq丰富的PC制造经验，完成打造和光品牌电脑的战略举措，并凭借此合作项目，使和光顺利上市。但“康和电脑”项目最终功亏一篑，和光的损失以亿元计。
就在和光着手打造自有品牌电脑之际，又错过了IBM笔记本电脑进入中国市场的时机，这为日后威达的迅速崛起埋下了伏笔。
此外，“康和电脑”项目产生的资金窟窿一直影响到和光上市后的运作。甚至今天，资金问题依旧是和光发展历程中困扰最大的问题，“康和电脑”只是这种痛楚最初的源头。
上市：福兮？祸兮？
纵观和光2000年之前的每一个战略步骤，无不以上市为最终意图。2000年11月，和光如愿以偿，借壳北商技术上市成功，买壳花费现金8000万元。但上市真的是和光商务再次腾飞的跳板吗？
上市之后的2001年财年初，和光做了一个目标销售额高达48亿元的计划。当年底，和光对外宣称完成销售任务是28亿元，而有内部人士向记者透露，实际销售额不到20亿元。之所以有这样大的落差，原因在于和光商务并没有从资本市场得到预期的资金回报。
按照IT分销企业的惯例，要完成一定的销售额，至少需要有占销售额1/11的自有资金，同时需要大供应商提供账期支持。这样算来，和光要完成48亿元的销售额，至少要有约4.2亿元的资金；而即使按其最终实现28亿元的销售额计算，除以11可以得出当时和光自有资金实际只有2亿多元。48亿元的销售计划是基于公司可以获得来自资本市场资金支持的计划，但是2001年是证券市场的政策年，当年上市公司的增发配股基本停止了，和光从资本市场得到资金支持的希望破灭。由此，市场开发资金投入的严重不足，使得48亿元的销售计划成了泡影。
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