对于和光商务购买安达信（现为埃森哲）公司管理咨询的事件，外界通常以正面评价为主，措辞最严厉的也算得上是中性评价——不成不败。但依照管理咨询及ERP项目实施的“惯例”，实际效果往往不及对外公开的效果。在和光内部也有不少人对1997年那次出资1000万元购买的3年管理咨询持否定态度，一种观点甚至认为——这个项目失败了。在安达信帮助下实施的ERP系统，和光又花费了2000万元，而效果同样不尽如人意。
与签约时的热闹一时相比，1999年项目结束时，和光与安达信均保持了沉默，直至项目结束接近两年的时候，和光打出BSP（Business Service Platform）的新牌，需要借咨询名义提升BSP的身价，才把这个案例重新拿出来。即使那个时候，吴力也只向外界表示，对财务、流程、物流、预算四个子项目比较满意，人力资源和策略咨询是“没领没袖”的衣服，比较空洞，并且当初号称的1000万元咨询费用，最终也没有付全款。
今天看来，和光在分销领域的优势与劣势都留下了咨询和ERP项目的影子。和光最大的优点，同时也是缺点，就是其销售过程、内部流程比较繁琐——因为其运作缜密，风险控制能力不错，呆死账较少；而与此同时，过多的环节也会造成运作效率的低下，而效率对分销商同样至关重要。
记者在采访中了解到：曾经有一家系统集成商要从和光借几台设备给客户试用，这家公司的老板亲自拿着介绍信、身份证、借物合同、再压一张支票在和光的财务那里，并找和光负责销售和商务的两位经理签字。只有这些手续办全、两位经理签字，才得以从库管那里把设备领出。这位老板说，如果是在别的分销商那里，手续就很简单了，但他同时承认，恰恰是和光商务管理上的缜密，既把和光自身的风险降到最低，同时也把合作伙伴的风险降到了最低。
虽然今天的商务流程与当年相比改变了很多，但是咨询和ERP带给和光的缜密思维方式依然在发挥作用。今天，在和光工作多年的“老人”做出的预算通通常与财年底的实际情况相差无几，并且这些人非常重视各项指标和赢利模式，这些都源自当年的咨询所带来的思维方式改变。
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