A化妆品有限公司成立于1989年，技术力量雄厚。2003年，获国家质检总局授予的“中国名牌产品”称号。完善的销售网络使A公司的产品无处不在，A公司制定了以北京为大本营辐射全国的营销方针，在全国各大城市的大中型商场建立了300多个专柜。2003年销售额近8亿元，实现了连续第四个年头的持续增长。
首次ERP实施失败
随着企业的高速发展，A公司原有的管理手段逐渐显示出不足。2001年，A公司的财务部提出上ERP系统。为了加强管理，尽快地吸取国际先进的管理经验，A公司选择了一套国外某厂商的ERP软件，并和其国内的代理商签订了实施服务，希望ERP项目能在2003年正式运行。
“上ERP就跟掉层皮似的。”A公司的计算机管理中心主任王明说，“有时就是觉得干不下去了，主要有两方面的原因，一个是管理问题，一个是软件问题。”
如两个部门间的一个简单的“谁来做”的问题，就因为当初界定不清，部门间互相扯皮，导致王明在两个部门间周旋了两个礼拜都没有解决，最终还得一把手出面。
实施阶段也出现了一些无法解决的问题。首先是系统汉化不彻底，操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，而且提供的数据不是业务需要的，以至于具体业务人员拒绝使用这套系统。
实施商一直无法就实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。A公司发现，软件实施商对软件并不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。项目在一再延期后，2003年双方宣布ERP项目失败。
在总结第一次失败经验时，王明认为当初A公司选择国外的ERP还是太提前了，传统的管理模式和思维方式与国外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同时，王明也强调，A公司没有做BPR也是ERP失败的一个重要原因。
◆会诊药方一：要明白ERP失败的真正原因
◆会诊药方二：选型要三思而行,先做BPR再做ERP
二次实施结果未知
ERP失败的教训并没有给A公司造成太大的打击。A公司也对此事做了反省，最后公司上下还是达成一致，上ERP并没有错。A公司决定在2004年继续实施ERP项目。
为此，A公司首先做了BPR，通过梳理业务流程，找出了一些业务衔接上的盲点。同时，A公司在ERP的选型上也更加慎重。通过结合企业自身的特点再三考察，A公司最终选择了一家国内ERP厂商的产品。“选择国内厂商的产品是因为它能改，能客户化，这在以前是不行的。”对于王明而言，这也许是现今最好的也最无奈的选择了。
A公司的ERP实施已经走了一次弯路，尽管A公司这一次吸取了首次实施失败的经验和教训，但王明仍然心中没底：“我没有向领导保证实施肯定能成功，只是抱了50％的希望。” 为什么王明对ERP实施的成功没有足够的信心？到底问题在哪里呢？
◆会诊药方三：IT咨询服务帮企业“做正确的事”
◆会诊药方四：ERP实施要注意三个关键问题
(T112)
