深化应用的目标与内涵
我国企业信息化历经二三十年的艰难历程，时至今日，无论从企业快速发展对信息化的迫切需求和人们对信息化认识的逐步深入，还是从大中型企业信息化总体应用水平的不断提升和信息化进程中存在的深层次问题来看，我国企业信息化都已经到了深化应用的阶段。那么深化应用的目标与内涵是什么？笔者基于对“构建创新型国家”和“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”等战略目标的研究和实践；认为在“十一五”期间，我国企业信息化深化应用的总体目标是“以协同商务和信息集成推动企业创新”。具体内涵：一是构建协同商务体系，二是加快企业信息集成应用，三是推动企业创新。
构建协同商务体系
本质上，协同商务是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的国家与国家、产业集群与产业集群、供应链与供应链、企业与企业间的一种新的全球化竞争战略和管理模式，是人们基于经济全球化和全球信息化环境对竞争与协同的认识日益深入的必然结果。
宏观上，竞争与协同推动着国家、产业集群、供应链、企业的快速发展。人们通过协同商务将极大地促使商品、资本、人才、技术、管理和信息六大要素在全球范围内加速流通，优化资源配置，实现价值与利益最大化，加速经济全球化和全球信息化进程。
微观上，协同商务包括协同研发、协同制造和协同管理。它的基本理念就是以市场和客户需求为导向，以提高市场占有率和获取最大价值为战略目标，以协同、诚信和双赢为商业运作模式，以核心企业为盟主；通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个产业链上，乃至全球范围的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制；从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的，多种形式的协同商务战略联盟。
事实上，西方工业国家企业，特别是世界500强企业在全球化竞争战略指引下，根据世界比较优势，早已全面推动和构建全球协同商务体系，加大对全球范围的资本、技术、原材料、劳动力等资源的重组力度，并组织新的研发、制造、销售和服务，以尽快形成少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局。目前我国的联想、中海油、海尔和华晨汽车等少数企业也已经实施“走出去、走进去、走上去”发展战略，都在努力构建全球范围的产业集群、供应链和企业间的协同商务体系，由国内、局部和不完整的竞争与协同转向国际化的、全方位的竞争与协同，寻求更大的竞争空间、协同空间、商业空间和赢利空间。
2006年6月，美国学者发表了一份由美国电信巨头Verizon和微软联合资助的研究报告。该报告通过自创的指标和评价体系分析认为，协同商务可以显著提升企业的利润、利润率和销售收入。协同商务对企业绩效的影响，是战略定位对企业绩效影响的2倍，是外部环境对企业绩效影响的5倍。该研究报告还表明协同对于不同地区的不同行业，都有积极的作用；全球化企业协同的越好，绩效则越好。
因此，构建协同商务体系既是我国“十一五”企业竞争战略和企业创新的当务之急，也是企业信息化的重要组成部分，是当前每个企业都要认真思考和解决的实际问题。为了构建协同商务体系，我们还要同步研究支撑协同商务体系建立的理念协同、战略协同、目标协同、文化协同，以及技术协同、方法协同、工作协同、信息协同的基本理念与含义；其认识不能停留在当前一些简单的协同办公、协同软件、协同应用和协同平台，以及通过这些协同理念来推动企业办公自动化，工作流的整合、企业信息门户的建立和软件平台的建立等方面。
加快企业信息集成应用
企业信息是否集成，集成多少，应用水平如何，这些都是衡量企业信息化进程和绩效的重要标志。从实际情况来看，目前我国企业信息集成应用水平并不高，多数企业的信息化仍处于单项应用、子系统应用或信息孤岛建设阶段，尚未建立基于协同商务的信息集成系统。即使这些年来受国家重点支持的一些企业信息化项目，只要我们到现场深入调研，这些问题也依然存在。以ERP应用为例，据不完全统计，25年来全国也只有七八千个企业在集成应用ERP，这个数字约占国有及规模以上非国有企业总数的3.5%。而在全国范围内将ERP与CAD、PDM和CRM等软件集成应用的企业就更少了。造成这些问题的症结首先是企业自身主体意识不强。
为此，深化应用的一个重要目标，一方面就是社会方方面面要促使少数在行业有影响力的集团公司，应从实施“走出去、走进去、走上去”发展战略和产业链全球资源整合角度出发，在目前已经成熟应用或局部集成应用各单元技术的基础上，尽快形成完整的基于协同商务的集团公司信息集成系统。多数行业骨干企业应结合企业发展战略和信息化规划，在目前已经成熟应用CAD、PDM、ERP和CRM等单元技术的基础上，尽快形成基于协同商务的企业信息集成系统。另一方面是这些企业首先要增强自身主体意识，在信息化过程中一定要将研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术实现有机的集成，通过有效的应用，带动产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新、企业业务模式和业务流程的创新、进而实现协同商务模式、诚信体系和双赢机制的创新。
推动业务模式重组
为了实现“以协同商务和信息集成推动企业创新”的总体目标，我们要深入研究“流程从属模式，模式从属战略”的基本关系。首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现深化应用的总体目标。第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的，它遵循企业的经营发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，将取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。
例如，某机床制造企业为了迅速提升自身研发能力，研发出具有高附加值的新产品；它们结合企业实际情况，采取并购国外同行业先进企业，直接快速跟踪获取世界先进技术的研发模式，以替代企业原有的国内产学研合作或以资金换国外技术的研发模式。显然，这两种模式对构建企业自主创新研发体系，提升企业可持续发展能力的投入、作用和效果；以及这两种模式下的产品研发的策略、计划、进度、质量、费用和人员管理等方面的业务流程及其流程重组的内容、方法和效果都是截然不一样的。
又如，某重机制造企业为了强化自身核心增值业务，提升企业竞争力和企业价值；它们引入虚拟企业、敏捷制造和网络化制造等先进制造模式和信息技术，将约为20%的非核心的低附加值的业务外包出去，一举打破几十年来企业固有的小而全或大而全的低效率制造模式。显然，不同的制造模式，其协同商务、业务范围、资源配置、生产组织、物流配送和设备购置等方面也存在着明显的差异，也势必影响其业务流程及其重组的内容、方法和效果。
再如，某机车车辆制造企业为了加强产品成本分析和控制，进而降低产品成本，提高企业利润；它们决定引入基于分析控制的西方管理会计的标准成本体系，以替代原有的基于财务会计的定额成本体系或计划成本体系，力求使成本管理做到事前计划、事中控制和事后分析。显然，不同的成本管理体系和成本管理模式，其成本的核算、分摊和分析控制的方法、作用和效果，以及业务流程和重组的内容、方法和效果也是不尽相同的。（责任编辑：黄重来）
