因为我刚刚从原来的雇主辞职，空降到现在的这家公司，其中一部分职责就是信息化建设。当前手上最紧迫的工作就是ERP项目。
软件采用的是SAP的，这样一说，大家就基本上知道该如何做了。但是，这次的项目对于我来说，跟以前的任何一次都不同。因为，体系管理部也属于我管理的部门。所以，从一开始，我就存了念头要考虑如何将体系管理与信息化建设融合起来。正如前几天我说的，将体系管理、ERP和业务管理三者融合起来。
实际上，在与体系管理的咨询顾问们交流的时候，他们都觉得没有必要跟ERP混在一起考虑。但是，由于这三者实际上都是针对着同样的对象，从系统的观点看，三者肯定有着联系。从企业管理的基本思路上看，这三者也应该融合起来才可以。但是，该如何办？
现在，我觉得有必要一步步从实际的层面探讨这种可能性。
首先就是，体系管理人员在ERP项目中该扮演什么角色？
我现在的试探就是，首先让体系管理部门的专业人员作为审核者的角色来审查ERP项目组提交上来的“业务蓝图”。就像在机械或建筑图纸上面的不同的签字者的角色一样，体系管理部门的人扮演着“审核”的角色，而我正好扮演审定者角色。这样，就避免了以前纯粹靠顾问、业务部门来确定业务流程的一些弊端。
现在的咨询公司的顾问们，由于专业经历不够丰富和深厚，加上匆匆地参与一个项目，往往除了对ERP软件比较熟悉以外，对业务流程，尤其是很多公司内部的一些较为个性化的业务管理方式，难以给出合理的处理方案，所以，在业务蓝图的制定上，要么容易迁就业务部门的个人意见，要么就是会因为不能深刻理会客户的一些特殊心理而强自为之，最后给出的业务流程总会跟现实脱节很远。加上为了项目的经济目的而匆匆忙忙地测试和上线，就很容易给客户留下一些难以弥补的缺憾。
同时，企业这边由于大部分的项目都是由IT部门的人提出来的，所以项目的主导方也往往都是IT人员。而恰恰这些人对业务管理并不是很了解，大部分也就是经过、见过、听过而已。这些人启动了项目，又发现实际上自己有没有足够的经验来控制和运作它。IT部门的人大都对业务流程没有深刻的理解，不是过于迁就业务部门，就是过于信赖咨询方。
同时，业务部门的人由于个人经历的原因，大都不了解ERP是什么东西，加上媒体的一些误导，让他们对ERP心存神秘感。这些都会导致企业(甲方)过于依赖咨询公司。
这时候，他们制定出来的业务蓝图，就很值得审查一番了。所以，体系管理部的人就有了用武之地了。
我现在任职的这家公司，恰恰极其重视体系管理，因为与MOTO的紧密联系，很受MOTO的影响。从高层经理开始，亲自抓体系管理，加上MOTO的帮助，让我发现了一个对体系管理运用得极其有效的公司。
最近几天的工作表明，我这样的思考是对的。体系管理部提出了大量的咨询顾问都没有注意到的问题，大部分都是业务管理的细节，也有牵涉到重要流程的。尤其是品质管理方面，一下子让我看到了顾问们在这方面的知识的贫乏。
再强的顾问都不是万能的，再好的咨询公司也不会是无缺的，那么，能够相信的就是我们自己。
所以，我会继续探讨如何发挥我们甲方自己的力量上面。
看看会不会有一些以前没有想到的有意思的东西。(责任编辑：罗洪泽)
