信息系统，犹如零售企业的血脉和神经，特别是要使百货连锁形成集权型、专业化，就更要有高度灵敏的信息系统支持。
有些企业内部各个部门的重要性可以通过部门所在楼层来体现，楼层越高代表这个部门在企业里越重要。例如明基公司很注重产品的外观设计，在台湾明基公司办公大楼里设计部的位置就只比老板办公室低一层。
上海百联集团股份有限公司位于上海最繁华的南京路，计算机管理中心也和零售业最重要的部门——招商采购部在同一个楼层。
最早，信息系统还没有贯穿业务的始终，在企业里的影响不大。信息部门不参与业务，也很少和别的部门沟通。计算机管理中心主任杨晓明感觉：“这样下来企业里听不到自己部门的声音，不和别的部门沟通，和修理工没什么区别。”
于是，杨晓明鼓励下属在开会的时候主动一点，多和其他业务部门去交流。慢慢地，随着信息系统的不断普及，信息部门越来越忙。杨晓明笑道：“忙是好事，一个部门没事情做是会被裁减掉的。”
整合不惟技术
系统整合，流程重组，都是令CIO们头疼的老大难问题。对杨晓明来说，整合的关键不是技术，关键是协调。能够顺利解决系统整合中的问题，也许就是随和的个性帮了他。
杨晓明对信息部门的定位很清晰，信息部门就是服务部门。他说，现在企业肯定不是围着技术转，而是要跟着市场走。市场怎么样，技术要跟上去。
作为服务部门，心态首先要调整好。杨晓明的性格很随和，遇事有条不紊，并不激进。“我们是做服务的，心态要调整好。我这个人大事小事还是分得清的，我不会为了枝节的技术问题和领导争论不休，哪怕这个技术很先进。如果不接受这套方案，我还有替代方案。企业是以用为主，不是体现技术的先进性。选技术一定要是主流技术，不要看他多先进，一定要实用，在未来的二三十年里不能被淘汰。”
百货商店和超市不一样，超市是先有信息系统后有门店，百货业则是先有门店，后有系统。集约化经营，信息系统的统一整合尤为重要。
百联集团提出连锁百货规划时，信息系统面临两个选择：一个是统一系统，一个是做接口把门店的系统连接在一起。杨晓明刚来百联的时候，调研了下属门店的信息系统状况，竟有17套系统之多。杨晓明考虑再三：接口只是一个统一的外壳，内部结构却不统一；仅做统一接口，会产生许多问题。例如统一代码，由总部进行采购，每个供应商只有一个代码，只要输入代码，就可以在系统里检索商品信息。如果系统不统一，只是统一接口的话，每个系统会自动生成自己的代码，需要代码转化表才能完成同一商品在不同系统中的转换。长痛不如短痛，杨晓明选择了进行系统整合。
整合说起来容易，做起来难。首先，信息系统整合一定不能影响正常营业，只能在商场下班时进行。其次，17套系统各不相同，有的系统非常先进，但为了集约统一，不得不舍弃。第三，17个系统的数据要进行切换，要和17家开发商打交道。而对方作为出局的开发商，各种各样的态度都有，提出的要求也各不相同。有些公司当时的开发人员早已跳槽，现在的人员不了解系统的情况。只好去打听当初开发系统的人跳槽去了哪家公司，所幸这个圈子不大，最后还是找齐了人，完成了数据的导入。
八个统一与POS一体收银
2003年4月，百联集团在上海市国资委的牵头下正式挂牌成立。作为百联集团的核心企业，百联集团股份有限公司的主要经营重点是百货和购物中心。2004年，第一百货商店股份有限公司和上海华联商厦股份有限公司合并，形成新的“第一百货”。此后，通过资产置换，“第一百货”变身“百联股份”，成为以百货、购物中心为核心业态的大型综合商业股份制上市公司。
如今，信息技术的应用已经成为现代百货商业和传统百货商业的本质区别。
现代百货是一种业态店，中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。
而实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。信息系统也要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合等。
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