其三，同一个平台，同一套标准。制药行业涉及的标准和法规非常多，而且很多法律法规都是全世界统一了标准，从法律的角度来讲，如果各自为阵，那么各地区公司的系统都要贯彻同样的标准和法规，部署统一平台同样会省钱省时间。
其四，统一的平台管理更轻松。基于SOA架构的平台能让强生的业绩不断增长时，扩容也简单易控。不用因为业务的年年增长而在强生各地公司的不同系统上逐年修修补补，只需要统一平台就能对业务的增长一路相随。
“如果IT部门每天都忙于救火一般的系统维护，那么他们的创造力就会被扼杀”冯太川表示。
强生亚太区在搭建跨越太平洋的平台的同时也产生了专家中心CoE（Centre of Expertise），人数不超过20人的专家中心都是经历过万千考验的精兵强将，专门负责维护这一跨越太平洋的统一平台，这样就用尽可能少的人力来完成这个平台的维护和协调。
“整个亚太区不仅仅实现了平台的共享，还实现了维护专家的共享”冯太川进一步解释。这样一崭新的平台搭建完毕好后，强生亚太区各公司当地的IT部门将有更多的精力和人员摆脱日常系统的维护，集中精力进行适合于本地的IT推进业务的创新。
冯太川清楚地记得从2006年6月16日～8月20日，经过团队集体反复的讨论与验证，这个又叫“熊猫”的覆盖亚太的崭新平台理念初具雏形，并且完成模块的设计。
统一平台是强生亚太最大的生产中心——中国为起点，以中国多次成功实施SAP经验为基础，基于最新的SAP ERP解决方案（ECC6.0和Netweaver 04S），并会针对强生亚太区各个公司的老系统和所有单独的SAP或者微软的Great Plains ERP系统巩固加强，并在该基础上整合为一个统一集成的SAP ERP系统。
除了ERP，统一平台上还融合了数据仓库、商业智能（BI）、Portal等十多个系统。也就是说，强生在亚太每一个地区公司，无论大小、无论地域都可以在统一平台分享数据、支持和服务。
跨越太平洋的行动正在紧锣密鼓进行：2006年9月1日～12月30日，整合了强生中国、香港、台湾的统一平台，并且已经成功；2008年1～6月，强生在澳大利亚和新西兰的公司的将经过整合加入到统一平台中；2008年7～12月，完成整个强生东南亚的整合；截至到2009年7月，最后一站的强生印度公司经过整合，“跨越太平洋”则可宣告全面完成。
除了强生亚太的制药部之外，强生医疗器材部和快速消费品部也逐渐尝到统一平台的甜头。2006年，强生在中国苏州的医疗器材公司也成功应用了这个统一平台，实现了分享，这个基于SOA的平台的行业拓展性又得到成功验证。
创新家冯太川
冯太川在强生的历程里，一路相随的两个字是创新。而创新，对于一个企业的商业模式的改善，很可能能起到“四两拨千斤”的效果。
冯太川表示，他们考察过不少世界级的企业，就IT的投资来说，60%~75%的投入在做IT创新，25%~40%的投入用作基础和维护。但是在很多中国企业的情况常常被倒转过来，70%以上的投入集中在日常的IT维护和保养，只有不到30%的投入集中在IT创新。
冯太川的心愿，就是让60%以上的IT投资、60%以上的IT员工聚焦到创新上。
在《信息周刊》2007中国商业科技100强的评选中的统计数据显示，在新项目和旧系统之间的支出差不多达到1：1。但是对西安杨森来说，新旧项目支出比远远高于平均水平，新旧系统的支出比达到3：1。
Sars中的创新
2003年Sars期间，面临着Sars疫情笼罩下不能出门的局势，西安杨森的经销商碰头会议没法召开，难住了西安杨森。冯太川灵机闪现，是不是可以应用网络召开经销商会议？
现在看起来稀松平常的网络会议，在4年多之前就被西安杨森创新性的广泛采用，虚拟的virtual “plan of action” meeting技术实现了西安杨森的经销商网络会议，在Sars中也不误事。当年为西安杨森直接节省差旅费好几百万。
创新颠覆销售
销售代表占西安杨森员工总数的70%左右，如何让众多的销售代表能更高效的工作。2004年3月开始，冯太川又开始了他的创新。他依据强生的PE（Process Excellence）规则标准化了销售流程，并给销售代表配备掌上电脑（PDA），销售代表用PDA制定日常工作计划、管理客户关系，甚至作为给医生做演示的工具。
西安杨森也作为医药行业首次与中国移动合作的企业，集团应用中国移动的GPRS平台，实现了每1个账号对600台PDA的管理。
凭借这一管理创新，西安杨森可以在不同地区合理配置销售力量，销售代表可以比竞争对手更直接、高效地接触到医生，给予医生更直接的演示，直接推广产品。
冯太川的这一举措，在2004年被IDC亚太区评价为“对整个医药行业销售系统的彻底颠覆”。
最后，冯太川总结时说:在西安杨森这些年来，确实面对了不少的挑战，但都顺利走过来了。这主要是机遇和实力的结合：第一,当年进入公司时的总裁庄祥兴，不但在资源上给与IT大力的支持，也非常信任的放手让我有空间去实施IT的改革，创新，布置平台蓝图。第二，IT队伍的个人素质很高，勤奋刻苦，在短短一年内就由原来不懂SAP成长为SAP方面的专家。第三，是公司同仁的大力支持和积极配合。第四，是个人在SAP ERP方面的知识与经验。第五，是与中国SAP公司高层良好的关系，能及时的得到他们在专业上的支持，才能及时应用到最新的SAP 技术，保持ERP信息系统的前瞻性。 （责任编辑：崔平）
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