西安杨森制药有限公司（下称西安杨森）在2000年8月请来了一位信息管理部总监（IT director），这就是冯太川。这位曾经在巴斯夫（中国）有限公司实施过ERP项目的澳大利亚籍华裔冯太川一来到西安杨森，并没有急急忙忙的点他的三把火。这个与众不同的“新官”，既没有急于着手搭建信息管理部的班子，也没有急于搭建西安杨森的IT系统。
整个8月到12月，冯太川忙着四处走访。他深入到西安杨森的各个业务部门去熟悉业务和流程；四处走访医院和经销商去了解整个销售环节和渠道。
从杨森到强生
西安杨森是由陕西省医药总公司，陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国强生公司（Johnson & Johnson）（下称强生）所属的比利时杨森制药公司在1985年合资建立的现代化制药企业。
制药业是世界贸易增长最快的朝阳产业之一，制药业的年增长率在2001年~2010年间预计在7％左右。随着世界各大制药公司近年来大鱼吃小鱼的收购兼并，世界级的跨国制药公司规模越来越大，商业模式也变化越来越快。待冯太川为期几个月的深入考察之后，冯太川认识到，制药行业的生命线是新药的研发和制药的质量，像强生这样的集团型的制药企业的信息系统要经济、稳定、可复制性强。
归纳起来就是：第一、制药企业信息系统要保证降低成本和投入风险，建立又要保证系统的高性能和高品质；第二、信息系统要高度集成和标准化，也要灵活多变，能快速适应多变的商业模式，为公司提供可靠，及时的信息。
而冯太川后续一系列动作雷厉风行得让大家震惊！2001年4月确定选择SAP的ERP在西安杨森上线实施。仅仅37个星期，就实现了SAP ERP一期工程的六大主要模块在西安杨森的成功运行。包括硬件、软件和实施费用（总共花了约128万美金，）比同样规模的公司实施SAP ERP省钱50%，以“用买桑塔纳的价格买回了宝马”来比喻的西安杨森成功而经济的ERP实施在业界一度被传为美谈。
2002年西安杨森把剩下的财务管理、储运仓库管理、人事管理、质量管理等等SAP模块都实施完毕。2002年西安杨森把剩下的人事管理系统、质量管理，设备维护等等SAP模块都实施完毕。特别是在2003年，在SAP BW ERP基础上自主研发的管理驾驶舱模块，让西安杨森的管理层通过类似飞机操作台一般的仪表盘，能够及时得到相关销售管理的重要信息（KPI）,从而可以及时地采取相应措施。
2003年下半年，因为西安杨森ERP系统的高效快速实施，冯太川与另外一个同事被强生总部派往强生南美区。当时强生南美区也需要上线ERP，冯太川来到强生南美区之后充分运用在西安杨森ERP实施的经验，成功指挥了强生南美区的ERP实施。
短短13个月，强生墨西哥公司等6个强生南美公司的ERP全线完工。而且整个南美区做完，软件、硬件和实施总费用仅为实施同样规模的SAP ERP的25％。
此时冯太川也成为强生公司制药部亚太区首席信息官，继续负责SAP ERP方面地实施，同时也成为强生全球SAP ERP 应用委员会顾问。
“在中国的西安杨森的ERP的成功搭建是一个开始，我们会把这个成功的模式移植到别的国家地区去，而且速度会越来越快”冯太川总结。
其实这样的移植有两个特点：首先、利用标准的流程；其次、运用既得的经验。完成一次又一次成功移植的队伍，自然而然也就成为了IT系统构建的高手。
跨越太平洋
从2006年起，Panda（熊猫）成为整个强生亚太区制药部的“暗号”，冯太川笑着说，“Panda本身就是亚洲太平洋地区（Pacific and Asia）的缩写。‘熊猫’平台要跨越太平洋，统一强生亚太区的主系统。”
就西起印度东至新西兰的强生亚太区各地的公司来说，每个公司覆盖的区域大小不一、各地发展水平也不均衡、当然每个公司的实际情况更是不同。
曾经，强生公司亚太区是分散式管理，每个地区的强生公司各自为阵的实施和应用着不同的IT系统。以日常工作的主要系统为例——5个地区应用的是SAP系统：中国、台湾、韩国、澳大利亚、新西兰；4个地区应用的是微软的Great Plains ERP：印度尼西亚、新加坡、马来西亚和印度；还有2个地区应用的是原有自己的ERP系统：泰国和菲律宾。
是不是可以打造一个覆盖亚太区的统一集成、具有动态IT架构的平台，能让亚太的公司不在各自内部的小系统上工作，而在跨越太平洋的统一平台上各取所需呢？
平台跨越太平洋的念头火花一般在冯太川心里迸发出来。
早在2003年，强生在中国的其他子公司开始尝试着去分享西安杨森完整的ERP应用。“其实，我们在2003年就在体验这种基于不同的公司之间分享的平台架构是否走得通了”冯太川解释。原来，跨越太平洋的Panda系统，其实早有伏笔。
冯太川对记者表示，统一平台本身就是通过信息系统来改善强生亚太制药部的商业模式，让强生的机构更紧凑、流程更清晰：
首先，统一平台减少整体的直接投资，解放生产力。强生亚太各个国家的公司直接减少了重复投资和维护成本。更重要的是，同样人数的IT员工，以前一半以上人数维护系统，现在几乎所有人都从系统维护中解脱出来，投入到与本地市场密切相关的增加需求的创新之中，这样强生没有多雇佣一名员工，却可能增加了一倍以上的人力资源来进行科技创新。
其二，信息安全在统一平台上更好把握。也比从前多个公司单独系统更容易管理。譬如一个大家庭，共有15个房间，也就意味着有15个门，需要把好这15个门，“而现在强生亚太区的目标是只需要把好一个大门就全家无忧”冯太川强调。
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