CFO敦促CIO上马一套新的IT系统，不可思议吗？其实不。对所有IT投资进行综合规划，跟踪现有系统的拥有成本，预测所需资源，分析投资回报，这些全都能在一个量身配置的IT治理体系中实现。CFO何乐而不为呢？
ITIL (IT Infrastructure Library, IT基础架构集成)是现今CIO口中的又一个流行词。实施ITIL过程中最困难、也最关键的问题是先弄清楚企业目前最需要的是什么，即关注最高优先级的项目。不同企业、不同的经营阶段都会有不同的优先级。掌握了当下的需求，便更容易定义ITIL的实效，找到适当的切入点，对资源进行合理分配。
怎么划分优先级？这是许多公司正面对的问题。每个公司都有自己的战略，以及实现这个战略所开展的计划。这取决于公司的模式，如果是以降低成本为导向的企业，则根据衡量成本来设定优先级的指标；如果是以增长和创新为导向的企业，就根据业务的创新和增长点来设置指标。
一般来说，企业都会通过这样三个问题来区分项目的优先级：IT的投资是否支持业务战略？它的成本是怎样的？它是否有风险？
国际著名咨询机构Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2％的IT类管理项目实现了目标；52.7％的项目需要补救；31.1%的项目都失败了。Standish Group的董事长Jim Johnson说：“项目失败很少是出于技术原因。”如同业务上的失败一样，项目失败常常是由管理不当等其他因素所致。
爱哭的孩子有奶吃
IT Govermnce（IT治理）实际上就是做出IT投资决策的过程，包括如何做决策，由谁来做决策，如何衡量决策的结果，如何监控决策的执行过程等。在公司里，获得资金最多的往往是抱怨声最大的部门，而不是那些恰恰最需要资金的部门。这也正应了一句中国俗语：“爱哭的孩子有奶吃。”其实，这是很不科学的，容易引起部门之间的斗争，耗费无谓的精力。
2005年，Forrester发布的企业IT治理研究报告把IT治理成熟度分为四个等级。其中最高一级是指IT治理流程在企业范围内得到全面的采用和优化，实现了强有力的IT组合管理流程，从而保证做出的所有IT投资决策都为最优。也就是说，IT战略成为企业整体战略的一个组成部分。
然而，目前很多企业还停留在为IT而IT的层面上。在IT规划之初，就没有从企业全局的战略角度考虑过，是为了实现什么而投资这个项目。这需要一个企业级的视图对目标进行总览，使决策层看到各部门的需求在整个业务战略中所处的位置，以及业务需求所需的成本，然后再决定哪些项目值得投资。
许多组织都有跨部门的项目需求。一个IT组织可能领导一个开发项目，但它需要其他的商业单元例如销售、市场和生产单元作为输入条件。所有的这些都需要被整合，或者说，在许多项目里，不同的部门都会有资源冲突。
CFO更需要IT治理
成立于1969年的香港国际货柜码头（HIT），作为和记黄埔港口属下的旗舰公司，处理着香港葵涌货柜港逾五成的货物吞吐量。对于这样的一家世界顶尖级货柜码头经营商来说，现代化的管理模式、先进的技术设备和IT系统显得尤其重要。
HIT每年的IT支出约为一亿两千万港币，这是一笔数额相当巨大的投资。每一年，CFO在审批IT预算的时候，都会问CIO，这些钱用来干什么？大多数时候CIO都告诉他，有很多已有系统需要维护，有更多的新系统需要上线。但这并不是CFO想要的答案，他想知道得更深入，比如我们为什么需要这些系统。
以前，IT部门每个月都会发给财务部一个当月报告，详述IT部门的两百多人都做了些什么，花了多少钱。作为一家全球性机构，香港国际货柜码头的部门分布于20多个国家和地区，要完成一份用业务语言表达的IT报告至少需要三到四个星期。所以，每个月CFO收到的“最新报表”往往已经是一个月，甚至两个月以前的。
这对一个对信息流通速度要求极高的企业来说，实在是太久了。CFO手上的报表早已不能反映当下的业务需求和反馈。CFO因此而头疼，根据这样的数据，怎么批下一年或者下一季度的IT预算？这个难题困扰了他很久。
一个偶然的机会，CFO通过一位CA公司的朋友，第一次接触到了Clarity ITG（注），觉得它似乎正好指向自己头疼的症结所在。但他并不懂得IT治理的概念，于是就敦促CIO和CA取得联系。
由于公司所有的数据，不论是项目管理、财务，或人力资源，都在它们各自所属的部门里。要从不同系统中取出资料完成一个清晰的报表，其实并不容易。
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