数十年前，企业IT管理层最主要的任务就是控制企业在IT方面的开支，并确保及时又经济地完成重要的IT项目。如今，在大多数公司，IT管理者的议事日程以及信息技术的用途发生了革命性的变化。
一方面，需求方对IT施加压力：要求他们将产品和服务数字化，创造崭新的商业模式，加强消费者和供应商的联系。在企业战略上，IT越来越多地被当成作为区隔自身和对手业务的标志，越来越多地被设想成创新催化剂、生产力推动者以及用来协调和控制整个公司的工具。另外一方面，供应方也促使IT打造高性价比的、符合商业诉求的IT服务，积极有效地管理外部采购与服务提供方关系，同时一视同仁地建立可靠的全球IT基础设施。
在这种情况下，企业该如何评判CIO的效率，未来怎样的定位才是CIO日益需要强化的？自2001年起，我们就CIO及其与高层业务领导之间的关系展开多项研究。总体而言，这些研究结果显示CIO有7种主要的商业角色。本文将详细分析这些角色，同时阐释它们如何随着需求的变化而演变。虽然CIO应该为前3种角色负责，以提高自身效率——这些角色将成为CIO上任后必须立即肩负的标准工作，他们也不能被其他4种职能色彩更凸出的角色分散精力。CIO的7种角色分别是：
效率供应者。CIO和IT部门负责建立和维护活跃的、可靠的、高性价比的IT基础设施服务。随着企业向全球扩展，业务包括可靠的沟通、协作以及效率工具和客服支援服务。
信息管理者。带头开发公司业务架构，这一架构将定义信息和数据需求，从信息管理和使用的角度建立标准，并详细检测信息完整性及私密性。
内部教育者。让其他业务伙伴更清楚地意识到关键信息技术的战略地位和实用性，帮助他们做出更明智的战略性IT决策，例如如何利用技术来帮助实现业务流程创新。
整合者。领导整个企业实现流程、信息和决策支持方面的数字化和一体化，从而让公司能有效地运用企业信息技术诸如客户关系管理（CRM）系统以及商业情报。
组织架构师。开发和贯彻组织模型，从而帮助整合业务-管理、IT-管理等决策。值得一提的是，我们的研究发现：大多数商业组织采用联邦制模式在业务和IT经理之间分享业务-IT决策权。然而，个别公司对CIO和高级IT经理应专注于哪些业务有不同的理解。
我们归纳出3种在未来可行的特定组织模式。第一个是“创新伙伴”模型，强调IT经理应作为基于IT技术的业务创新催化剂。他们善于激发团队，到处“播撒”关于IT的战略价值的思想。其中的要素包括为实现业务技术创新而做出的战略规划流程；以及在各个业务单元安置高级IT管理人员，以指导团队实现IT的战略应用。
第二种模式叫“平台”，重点在于让IT基础设施和工具在产品、服务、流程或渠道方面持续催生出业务创新。IT的首要目标就是“成为协调公司业务的业务”，建立可升级的、无缝对接的和灵活的基础设施，打造知识工作者使用的效率工具，以及开发用于全球范围内团队协作的技术和应用程序。在这一模式中，关键要素包括实现一个项目管理的办公室，一个管理投资组合的流程以及IT服务管理准则，诸如信息技术基础设施库（ITIL）。
第三种模式被称为“可升级模式”，强调通过IT部门实现战略机动性：它能在新的商机出现时迅捷地获取各类资源，反之，也能在一个商机实际无利可图的情况下火速抽掉人力物力。该IT部门通过联盟管理办公室和各类服务协议来积极采用外包手段，同时与外部服务提供商达成业务伙伴关系。
关系架构师。CIO与公司重要业务负责人的内部关系、与关键的IT服务提供商的外部联系都十分重要。CIO可运用正式的沟通渠道：IT经理委员会、业务流程指导团队、各分公司的信息官员以及客户经理，以及非正式的渠道来培养协作精神。
策略师。最重要的是，许多企业的CIO必须和业务同僚合作，才能找到机会来利用IT技术实现商业模式创新，管理客户关系，以及不断追求业务灵活性。
我们的研究显示：虽然多数CIO大体上都能胜任系统提供者、企业信息管家以及教育者的工作，但他们在整合者、组织架构师、关系架构师和策略师这些角色方面的表现则有着显著差异。要胜任这些角色，CIO需要在IT专业知识和战略业务知识之间取得平衡，他们必须具备高超的人际沟通技巧以及一定的政治嗅觉。他们必须在关键业务负责人、同类公司的CIO及关键外部IT供应商和服务公司的高层经理之间广搭专业人脉。
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