2006年12月21日10：00，北京厚盾科技有限公司、北京厚盾鸿远有限公司执行董事、总经理陈龙章先生做客赛迪网，与网友们在线对全面预算管理信息化建设进行分析并探讨相关问题。以下为此次访谈内容实摘录：
罗洪泽：您做过很多的项目，那么您觉得企业实施预算管理信息化过程中遇到最多的困难或者常见的困难有哪些呢？
陈龙章：应该有几类。第一类企业实施信息化的时候有的科目编制的很细，这样造成管理成本很高，因为数据量很大，周期比较长。再一个从企业的管理要求来说应该细的地方往往做不到了，这是经常遇到的问题。另外一个就是编制周期比较长，就是上下级之间讨价还价的过程。尤其对收入的情况，因为现在很多企业都和绩效挂钩，下级往往想把预算报的低一点，从自身利益出发，互相讨价还价造成的周期比较长。另外就是预算执行的时候抱怨比较多，信息化上来以后，各级部门甚至很多人员都在使用，这样就容易抱怨，抱怨就是流程太僵化跟自己实际工作模式不太一致。为了做好预算而额外要做一些工作。另外管理人员想及时得到想要的数据得不到，造成管理者对信息化预算的期望感觉没有达到他的期望值。这些是经常听到的困难，我们认为如果能对预算的原理进行分析，采用一些好的软件技术，对企业实际的流程多做一些贡献应该是很好的。
罗洪泽：针对这些困难咱们厚盾有什么特殊的方式和服务帮助企业解决这种困难呢？
陈龙章：厚盾也是不断的摸索，中间也参考了很多国外的案例，不断请一些预算方面的专家，也不断的总结一些经验，慢慢的摸索出了一套自己的方法。
首先，全面预算管理上信息化的时候尽可能目标要明确，对信息化管理软件要有一个定位。我们的理解，全面预算管理侧重于管理，应该把它理解成像ERP、CRM这样的管理软件，而不是单纯的财务的会计系统。它有一定的难度，实施它之间管理势必要跟企业结合。因为每一家企业都有自身的管理特点，自身的管理流程，想要管理软件能为你服务好，一定要这套软件很贴近并符合你的管理流程。所以第一点目标要明确，要意识到实施的过程不是简单的买回来安装就可以的，这是需要有一个长期的实施过程的。对管理厂商、供应商选择的时候要注意一个是产品是不是成熟，第二个是对方的服务是不是意识到双方都需要努力，还是需要了解企业自身需求、了解企业流程、认真做过企业的需求分析，为你量身实施这套系统。目标是一个前提，要认识到。
第二，关于有些管理程度，比如有些地方管理的粗放一点，有些是精细一点，这个分析，我们很多企业实施的时候往往照搬了财务的会计系统，其实通过我们的实施经验理解到，这个不能完全照搬。因为财务科目从科技制度来讲是为了会计计帐做的，会计要从企业管理出发。有些科目要管理的细一点，这时候会计科目内容不够，可能还要进行细化。有些地方对企业管理来讲管不到那么细，可以适当的把会计科目合并了，有些会计科目没有我们可以在预算的时候增加上。这样看预算管理是比较随意的，这种随意是根据企业的管理需求定的。这是基于财务系统做全面预算系统所不能的，所以这点一定要分清楚。
另外，就是周期长，因为很多企业和绩效挂钩，上下级之间势必预算支出时，大家想到了自身的利益，所以避免不了相互博弈的过程，这个时候要分析一下，最好是提供一种管理模式。能做到下一级自动的、主动的报上他的目标，这样就能缩短预算的编制过程和编制周期。我们厚盾也根据国外的一些方法，结合工作的实际情况也提出了一套比较可行的算法。虽然说预算编制很关键，但是不是目的。目的是要通过预算，通过中间的控制过程最终实现目标。在执行过程中我们要很好的分析企业实际需求，自身的管理流程、管理特点。权责划分，因为每个企业权限和每家企业一样，有的喜欢集中、有的喜欢放权，要定义他自己喜欢的控制流程。预算的执行要很自然的融于企业日常经营活动中，日常经营流程里，让上上下下不感觉到为了预算而执行预算。把这个工作当成日常工作，这样的好处是用最低的投入得到了最佳的控制。
在统计分析的时候往往企业的老板得不到他及时想要的，或者是最准确的数据，这也有历史原因。因为财务会计体系受国家会计制度的约束，有些数据不能及时的得到反应。比如有些已经发生了，但是在帐里不能及时体现，但是对企业管理来讲要的是当时准确的数据，企业目前真实的情况是怎么样的。所以这时候不能单纯的分析财务数据是怎么样的。预算管理提出要从多维角度进行分析企业的实际情况。比如分析预算时候的一些立项的情况，比如说准备采购什么东西？另外就是对外承诺的一些数据，为了企业长远的发展，承诺数据要影响到企业的现状。另外就是已经支付的，以及参照会计实际发生的。要从多维角度为企业做一些决策。(t227)
