2006年7月27日，雅戈尔集团信息中心CTO、副CIO肖利华先生做客赛迪网，与网友们就企业信息化的相关话题进行交流和互动。以下为访谈摘录：
程鸿：很多网友不一定有实施经验，理解CIO是一个掌握技术的人，对企业来说就是选择一个ERP或者选择一个CRM就能解决目前问题，这个不是一蹴而就的。我了解到雅戈尔在实施信息化大的战略过程中没有先去做大家都熟悉的ERP，而是选择了分销系统首先入手。当时为什么选择这样的方式是跟服装行业特色有关还是雅戈尔自己决定的？
肖利华：有一些雅戈尔自身特殊需求方面的因素，当然也代表了多数服装行业应该做的，其核心和重点应该是在分销零售而不是工厂ERP上，因为工厂并不是多数服装企业的瓶颈。但是更大程度上可能有一个误区，其实信息化不是上了ERP系统就能怎么样了。信息化的作用主要是一个支撑工具，更重要的是业务需求。我们经常谈信息化是一把手工程，我们理解的一把手工程就是一把手真正关心和头疼的问题，否则一把手工程永远只能是口号！我们全国有那么多网点，分布在30多个区域，100多个分公司，2000多个网点，老板最关心的是下面的人有没有截留他的钱或挪作它用等等，而工厂就在眼皮底下，要玩也玩不到哪儿去。所以选择了先上分销管理系统DRP，而后上了工厂ERP。
肖利华：另外，工厂上ERP目的是为了降低成本这个观念不一定很合适。因为必须要从全局的角度考虑，因为所有的供应链，哪怕前面的设计、生产面料再好，加工再好，如果销售不出去也是不行的。所以设计、采购、生产、配送等都要根据零售反馈的信息再调整。光上了ERP却没有这样一套管理思想和理念也是白搭!
程鸿：各种症结都是互相牵动的，在规划的时候找到老板最痛的点，这可能是在不同的行业，包括企业发展到不同阶段都是不一样的。当时雅戈尔在服装行业做的已经很大了，所以选择了分销和管理的供应链上入手。
网友：把信息加工以后去分析？希望您对应用系统方面说的更详细一些？
肖利华：拿配送这个环节为例，沟通一个是系统内的，一个是系统外的。系统内的更多的是建立一些游戏规则，比如说设定一个相应的上限和下限，比如讲物流这块，物流这块关键是流速的问题，我们是把全国的信息采集回来之后建立一套规则，就是库存和销售数。超过上限就退回来，这样库存不会造成大的积压；低于下限就补上去，这样就不会出现太多脱销的情况。2/8定律，重点是分析两头，比如通过分析什么区域，什么款式比较好销，我们要找出特别好销的产品，另一个就是找出特别不好销的产品，都要及时作出处理。而且这一块还要沿供应链传到生产、采购和设计等环节。系统外的是非正式但更及时、更频繁的沟通。
程鸿：信息反馈回来对生产也是最合理化的信息。
肖利华：必须是联动的，不能说好销也补不上，不好销也已经生产好了没有办法再改变了，这就没有意义了。
网友：2000多个网点是通过什么技术手段连接的？
网友：数据对于决策更多的是优化的效应，真正的决策是凭直觉来的。
肖利华：不能说所有的东西都靠人做，比如2000多个网点每一个店长水平参差不齐，好的可能能打120分，也很可能有一部分只能打30－40分，所以我们制定的规则是人人都至少能打80分以上，再结合人机交互，可以打更高，我们做的信息系统最少是能排除最低水准的这部分。中国人就是太多喜欢讲直觉，太多讲究能人体系，没有制度和流程的概率。
网友：关注战略和关注眼前的业务运营是有一定矛盾的，怎么平衡这个？
肖利华：当然各个企业不一样，包括企业家的特点也不一样，职业经理人相对更关注业务运营或近期绩效一些。雅戈尔是民营的纺织服装企业，它更关注长远的战略，他的口号是“创国际品牌，建百年企业”，所以这方面更多的是关注国家大的形势和长期的品牌建设，如果这个东西不考虑，也和很多服装一样大大打折，短期之内可以，但是建百年品牌根本不可能去做了。（T121）
