2005年11月，唐彬在美国见到了有“互联网女王”之称的华尔街分析师玛丽•米克，两人的话题没有离开中国网络。作为YeePay（易宝）公司的CEO，唐彬更关注的是这位“女王”对电子支付市场的看法，两人交流的最后结果是“做有中国特色的支付公司才有出路”。
在此之前，继网上支付和移动支付之后，YeePay推出了电话支付业务，唐彬认为，电话支付正是“符合目前中国国情”的一种支付形态，将中国8亿多的固定电话和手机变成“虚拟POS机”是YeePay新计划的目的之一。这一看似“退回传统”的支付形式实则是YeePay的创新之举，而国内20多家支付公司，不得不再次迎接YeePay出的新招。
事实上，从2005年4月开始，电子支付界就不得不考虑对YeePay的防守问题了。唐彬称，YeePay处在以秒计算的成长进程中，而在它的竞争对手看来，这种成长同时伴有强烈的攻击性，YeePay已经成为一股颇具威胁性的力量。
站在IBM的肩膀上
3年前的一天，正是而立之年的唐彬时隔十多年从美国飞回国内，在深圳一家酒店住下的时候已是深夜。唐彬想起要给他的手机卡充值，“但跑遍深圳大街小巷都没能充上”，他想在网上充值又找不到这样的服务，“那时候感觉国内的支付环境还是比较落后”，唐彬没有想到这一感慨竟成了他今后的“职业宿命”。
此后一年时间，唐彬利用他在美国硅谷与人共同创办的中国无线科技协会这一平台，做了3件事情：找合伙人、接触风险投资商和论证中国电子支付市场的潜力。同为无线科技协会理事的余晨以及早已认识的常大伟与唐彬走到了一起，这个“三角团”随后接受了一家名为MINT的小型VC机构注入的第一笔资金，并集体回国，开始运作YeePay。
安全交易是对电子支付技术的要求底线，这同时意味着庞大的软硬件投资，对于MINT这样的小型VC来说，显然吃力。2005年1月，MINT将YeePay介绍给了IBM—MINT是IBM风险投资联盟成员之一。而这时候IBM风险投资部门正在考虑介入中国电子商务市场，双方一拍即合。
但IBM并不急于给YeePay资金，而只是提供设备、服务和声誉上的支持。这也是IBM风险投资模式在中国的尝试，在IBM的逻辑中，利用投资联盟体系寻找合适的初创型公司，在初期将其变成自己的客户而不是投资对象，意义要大得多。
YeePay成了这种间接持股模式在中国的试验品，不过很幸运，这一次实验成功了。2004年底，YeePay核心技术平台全部换成IBM的技术，并进入正式运作，IBM对YeePay的支持开始转向联合营销和合作伙伴的发展上。
这个时候，唐彬才真切感受到，接受IBM的合作模式，是YeePay的绝对明智之举。
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