在当今能源紧缺时代，能源企业似乎是衣食无忧、等客上门，无需考虑太多。但事实上，由于能源企业大多具有业务投资建设时间长、投资额度大、同时投资回收期长等特点，深受诸多风险因素影响；加之能源企业下属会有诸多的业务线或产品线，不同业务线或产品线组合导致的风险共振效果不同，因此对于致力于长远发展的能源企业而言，风险管理必须提上日程，而不仅仅表现在口号上。
然而，能源紧缺、迫切的市场需求带给企业高管们的更多是对于净现金流的兴奋想象，这必然造成决策者思维上的死结，即：一是缺乏动态前瞻性考虑，仅只从静态的角度看问题；二是缺乏风险意识，仅假设万事皆如预期那样。在正略钧策的咨询实践过程中，我们发现这样的思维充溢着能源企业内部大大小小的会议、讨论，以及各式各样的文件和报告中，并且大家对处身于这样的氛围中感到很坦然。遗憾的是，由于风险的存在，能源企业预期的净现金流和真实的净现金流是不对等的（见图1）。
企业原本预期的净现金流示意图 潜在风险影响下的净现金流状况示意图
图 1 能源企业预期的现金流和真实的现金流对比
事实上，企业净现金流背后所隐含的是企业价值的判断，而对风险进行管理实质上正是价值导向的管理，它能够帮助能源企业的高层明晰自身企业的潜在价值状态，并且积极地应对风险以提升企业的真实价值。在这里首先澄清几个简单的误区：一、风险管理是对可预期的潜在损失进行管理，对于突发性的、不可预期的危机事件，还需要专门的危机管理（本文后面会就此论述）；二、风险管理不是买卖保险，虽然在交纳保费的前提下，保险能够对实际发生的财产和人身损失给予补偿，但是它是一种事后补偿，这与风险管理的主动性、系统性以及事前管理是完全不同的。
在传统的企业风险分类中，习惯将风险根据企业管理职能来进行分类，例如企业的战略风险、财务风险、营销（风险）等等，这样的分类勉强能应对业务单一的企业；但是对于业务线较多的能源企业而言是不够的，因为国内能源企业的发展现状和趋势是积聚在原料产地附近、并且发展多元化、一体化或二者结合等诸多业务模式。这就需要从总部对下属事业部或业务单元管控的角度来看问题，需要从业务线或产品线组合的角度来分析风险，因此风险分类更侧重于两个层面的风险：一、企业模式或业务模式层面所面临的风险，或业务线或产品线组合的风险；二、不同业务线或产品线自身面临的风险。
对于能源企业的不同层面而言，均会面临如下的风险（见表1）
表 1 能源企业不同层面均会面临如下的风险类型和内容
对于上述这些风险，能源企业可以采取两种方式来予以应对（图2），虽然被动应对风险不需要企业做出相应投入，但是潜在的损失和影响却极大；主动管理风险能够让企业获得主动权，防患于未然。对于身处商海的企业而言，再没有什么比能够获得主动性更为重要了。
图 2 应对风险的两种方式
对于主动管理风险而言，存在着如下三种风险管理的模式（见表2）。企业需要根据自身情况加以选择。而对于能源企业而言，结合国内企业的现状，更多是倾向于战略导向型模式。
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